项目型公司和产品型公司演进路线

今天拜访了一家成立于 2018 年的创业公司 A 和海康威视。公司 A 做软件信息集成，通过在实时视频上打标签的方式，为客户监管违章建筑，生态保护，粮食两非等业务，客户全部来自 G 端。其业务模式简单，公关→承接项目→项目落地。多数项目直接交付给客户使用，如有需要再安排人员现场驻守；虽然号称利用 AI 实现业务自动化，实际上有些业务仍然依靠人工核查。依靠强大的政府关系，每年有大几千万的收入。

A 公司在实时视频上打标签的能力实际上来自海康威视，于是又一起到海康参观了下。在海康展厅中有一张非常直观的图片形象展示了海康的产品线，围绕光学应用，在各个波段上都开发了自己的产品。从紫外光到厘米波都有对应产品，而且几乎所有产品都做到了行业头部。虽然大家对海康的认识是卖监控的，其实其在各个专业领域产品做的都非常好，的确是一家专注又硬科技的企业。

虽然 A 公司与海康并没有太多可比性，但从一家公司的发展逻辑来看，还是有些启发性规律。首先说项目公司的发展逻辑。一是，做项目的毛利率可以做到很高，比如 A 公司，其某千万级的项目，成本只有二三百万，之所以会出现这么高的毛利率，是满足了客户的需求，客户很满意。所谓满意，因客户主要来自 G 端，即项目单位领导满意，项目单位的上级领导满意，日常使用公司产品的基层人员满意。客户实际上并不关注你公司的研发实力和产品能力，只是需要一个解决其问题的可行性方案，问题解决了，客户也就满意了。二是，项目公司最核心的竞争力是强大的商务能力，特别是 To G 业务，因为 G 端数字化业务，多是客户日常工作面临繁重的任务条线，希望数字化方式提高效率，降低劳动强度，一般按照客户需求开发项目即可。因此，A 公司能做，B 公司也能做，甚至一些大型 IT 公司，华为、腾讯、阿里也有专门的事业部做 To G 业务，另外，还有本地信息集成商也可能会承接政府数改项目。因此，To G 数改项目最后就成了三国杀，不到签合同的一刻，鹿死谁手，很难预料。甚至前期协助 G 端做招标文件的单位，最后一个也可能意外出局。那么，真正考验项目公司，就剩下商务能力，商务能力强，从头到尾对项目有很强把控能力才有可能中标，而 To G 业务中商务能力的体现，则是能否找到关键决策人， A 有业务科长的关系，B有分管市长的关系，C 有省长的关系，剩下的博弈就是很微妙的事情了。

总之，以项目为主的公司发展是一件很难得事情，靠着做项目很难把公司做大，原因也很清楚，一是以项目为主营业务，不具持续性，每年很不稳定；二是项目建设需要垫资、回款周期长，还会有呆账死账；三是项目后期运维投入大，合同额高，多数项目实际毛利率并不高。四是项目工程没有规模效应和边际效应，项目多，各种成本也会相应增加。因此二级市场上，主营业务做工程，做项目的公司，市值都不大，比如做电信基站运维的中嘉博创、做政企推送项目的每日互动。

再来看海康这样的产品型公司，要发展，第一要有核心产品，海康通过研发一系列基于光学的产品，满足政企民等各行业需求，其发展和竞争力形成的核心逻辑是，先有了一系列成熟的产品，再以这些产品为核心为各类客户提供基于核心产品的投资，比如安防系统，道路交通系统，智能楼宇等。最终依靠核心产品形成核心竞争力。然后再围绕已经积淀的核心技术开发更多上下游产品。二，建立完善的销售网络，海康的销售网络有总部-区域分公司-区域代理商-构成。总部负责制定战略，资源调度，产品研发和制定行业投资，区域公司负责区域内的客户服务和情报收集，区域代理负责项目承接和产品销售。各单元各司其职，共同服务客户。