《从0到1》是一本关于如何创建新公司的书，教导人们如何在世界上创造价值，他可以把普通人变成创业者。但并非创业秘籍，成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基本原则，而不是秘籍。
全书的核心思想是，商业世界的每一刻都不会重演，照搬别人的模式只会让社会从1到n，而不会产生新事物，并且会以失败告终。只有独一无二的创新才能创造新事物，才能赢得未来。进行创新的武器就是科技，人类通过创造新技术，重新改写历史。
未来的挑战
未来的进步有两种：全球化（复制）和创新（科技）。人类认为世界的未来有全球化决定，但科技更有影响力。
由于大公司官僚，行动失调，初创公司才是新科技的诞生地。但是小公司也要有团队才行，孤独的天才可能会创造出经典的文学作品，但不可能创造出一个产业。初创公司必须和其他人来合作，形成一定规模，才能使组织有效运转。
一个初创公司就是你能鼓动的最大数量的一群人，一起利用科技规划并创造未来。除了科技，创业公司还要以新思想为底层系统：质疑现有观念，从零开始审视自己的业务，也就是要思考在你的创业领域，你有什么与众不同。
像1999年那样狂欢
2000年3月全球互联网泡沫破灭，大众总结教训认为，要摒弃硅谷和纳斯达克非理性繁荣时形成的极端思想，要回归到传统商业规则：企业发展要循序渐进，组织机构要保持精简灵活，不要贸然进行颠覆式创新，要采取跟随策略，要专注产品而非营销。但事实恰恰相反，相比从1到n的全球化，我们仍然要利用科技实现从0到1，应对诸多挑战，创业企业要在传统商业规则当道潮流中，保持独立思考能力，大胆尝试，长远规划，进行科技创新建立市场垄断壁垒，做好产品和营销。
所有成功的企业都是不同的
企业不仅要创造价值，还要能抓住部分自己创造的价值，即，不仅要有营收，还要有利润。
要获取利润，就要努力成长为垄断企业。因为完全竞争性企业在激烈的市场竞争中得到的只是维持企业生存下去的最低保障，无法给员工提供好的福利，无法给股东好的回报，无资本进行业务创新。
这一点与经济学家畅想的完全竞争的市场向左，在经济学家畅想的完全竞争市场中，供需平衡，市场中的每家企业都以相同的价格提供同质产品，但是，现实中，在完全竞争的市场中没有企业能获得利益。经济学家之所以痴迷于企业间竞争，是由于经济学思想起源其19世纪发现威廉·汤姆森，第一代開爾文男爵)提出的宇宙热寂假说（宇宙的熵会随着时间的流失而增加，由有序向无序，当宇宙的熵达到最大值时，宇宙中的其他有效能量已经全数转化为热能，所有物质温度达到热平衡）。
但是，在商业世界，平衡态即静态，静态即死亡。如果一家公司处于竞争平衡中，那它的消亡对世界丝毫没有影响，因为与你竞争的企业会迅速取代你的位置。因此，每个企业的成功恰恰是因为它做了其他企业不能做的事情。垄断才是成功企业的写照。
在经学家创造的的理想静态世界中，垄断者从消费者那里获得利润，垄断对整个静态世界都不是好事。但是，现实世界是动态的，富有创意的垄断者创造新事物，给消费者提供更多选择，推动社会更美好。历史的进步就是垄断企业不断更新换代的过程，20世纪，美国电话电报公司垄断通讯业；20世纪60-70年代，IBM取而代之，依靠硬件垄断世界；20世纪末，微软依靠软硬结合的PC，垄断世界。21世纪，苹果依靠iPhone垄断世界。每一次新垄断都推动了社会进步。
垄断企业之所以可以推动社会进步，是因为垄断公司可以自由决定供给和价格，实现利润最大化。长期积累的垄断利润是创新动力，他们不用担心和别的企业竞争，他们有能力和自主权进行长远规划，大胆创新。而在完全竞争的市场中，企业只能着眼于短期利益，每日挣扎求生存。
如果你想创造并获得持久的价值，不要跟风建立一个没有特色的企业，也没必要自欺欺人的通过把各类各种更小市场的并集定义为自己的大市场，根本还是要大胆建立垄断企业。
当然，长期根深蒂固的经济学思想影响，垄断企业并不受大众待见，炫耀垄断会招致检查、审核、甚至遭受打击，所以为了继续不受干扰地获得垄断利润，要设法隐瞒这个事实，通常就是夸大（不存在的）竞争。1998年3月，比尔盖茨在美国参议院，就微软是否占据垄断地位进行听证时回击说，“垄断意味着一家公司有能力限制新公司进入市场并且单向操纵价格。而微软并不具备这两项能力。在2018年9月，扎克伯格接受美国国会就用FACEBOOK的用户隐私和数据安全咨询时，有国会议员就问到扎克伯格“你们是怎么赚钱的”，后者的回答也很简单：“通过广告”。同样，Google 也通过开展无人驾驶，在线办公等业务，掩盖在搜索引擎和互联网广告领域的垄断地位。
竞争意识
要有竞争意识，但要避免参与到过度竞争中去，竞争充满破坏力，竞争越激烈，我们的实际获得就越少。商业世界中的竞争发生在势均力敌的双方之间，竞争使我们过度重视过去的机会，一味重复过去的模式。竞争使人出现幻觉，徒劳抓住一些并不存在的“机会”，竞争使人分心。竞争在所难免，如果你不能把对手打败，那就和对手联合。
后发优势
投资人在投资企业时，最看重创业公司的未来现金流，因此，我们要进行长远思考，思考公司未来十年的事情。也就是要认真思考公司的本质特征。
一家在未来具有大额现金流的公司有四个特征：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。依照这四个特征分析，可以打造垄断的事业，确保公司寿命更长。
专利技术 专利技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不被别的公司复制。专利技术必须在某些方面比与它最相近的替代品好 10 倍才拥有真正的垄断优势（5G 比 4G 快数百倍） 。要做出10倍优势，最好的办法是在一个领域创造前所未有的有价值的全新事物，公司的价值就会无线增长。或者，可以改进一种已经存在的事物，并能做到 10 倍好，就可以避开竞争（阿里 SKU 比线下商店多几百倍）。
网络效应 网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用（数据智能、平台类）。享有网络效应的企业必须从很小的市场做起（Facebook 最初仅在哈佛学生中使用）。
规模经济 一个好的初创企业在刚开始设计时就啊哟考虑之后大规模发展的潜能，软件企业享有非常大的规模经济效应，因为产品不需要重复的投入，边际成本趋于零。
品牌优势 一家公司最显而易见的垄断就是对自己品牌的垄断，打造一个强势品牌时形成垄断的有力方式，强势品牌需要强大的内在实在性科技力量做支持（表现为专利）。
科技、网络效应、规模经济和品牌的组合可以打造一家垄断企业，为确保公司正常运作，还要奉行谨慎的市场策略。
占略小市场 每个初创公司都应该在非常小的市场内起步，宁可过小也不能过大，在一个小市场里占主导地位比在大市场里容易的多。如果你认为自己起步的市场可能太大，那就真的是太大了。一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误的选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。在一个大市场中，初创企业要么找不到好的切入点，要么就是陷入竞争。
扩大规模 一旦成功创造了或主导了一个利基市场，就要有核心事业逐渐向外扩展，打入稍大些的相关市场。比如，亚马逊以图书起步，逐步进行其他品类，成为最大电商公司。在进入新市场时，不要以低价低质产品进行“破坏式创新”，以免引起竞争对手主意，过早招惹麻烦。
企业发展，没有先发优势和后来居上之说，真中重要的是垄断一个小的利基市场，获得几年甚至几十年的垄断利润。国际象棋大师卡帕布兰卡说过：“要想赢，首先的工作就是研究残局。” 高明的棋手与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度，进退得宜，方可稳操胜券。若只注意谋子，一时杀伐虽然痛快，却忽略了大势的变化，纵使开头略有小得，最终也会因划地自限而失去未来。
成功不是中彩票
面对不缺的的未来，长期规划仍然是最重要的。每一个伟大的企业家都首先是一位伟大的设计师，苹果公司才是乔布斯最好的设计，自乔布斯1976年创立苹果之后，他就意识到只有对未来精确地规划，才可以改变整个世界。
长期规划的作用在我们未来不明的追求短期利益的世界里经常倍被低估。在一个人人看未来都迷茫的世界里，目标明确的企业总是被低估，但是一个对未来计划明确的创立者不会把公司卖掉。
初创企业是创始人可以明确掌握尽最大努力的机会。你不只拥有自己生命的代理权，还拥有这个世界上某个重要角落的代理权。
幂次法则
凡是有的，还要加给他，叫他有余。凡没有的，连他所有的，也要夺过来。——马太效应
80%的资源掌握在20%的人手中。——帕累托法则
幂次法则（Power Law)：最重要的事情都是独一无二的，一个市场可能会胜过其他市场。一种分销策略通常要优于其他所有策略。时机和决策也要遵循幂次法则，某些关键时刻比其他时刻都重要。
如果你不认真想一想你的行动会使公司落在80-20曲线的什么位置上，后果你真的承担不起。
秘密的作用
所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的，要保守公司的秘密。
掌握秘密的极少数人，愚蠢的将心扉全然洞开，将自己的满腔热情示人，总是惨遭迫害和火刑。
基础决定命运
宇宙在诞生之初的几微妙内就确定了空间尺度，美国《宪法》制定之后200多年，只修改过17次。
公司的建立确实只有一次，只有在刚建立时，才有机会制定规则，供大家团结一致，共同创造价值。创始人的首要工作是要为创建一家伟大企业打好基础。
选对合伙人 如果创始人之间有不可调解的矛盾，公司将深受其害。创始人之间在共同创业之前应有深厚的交情，否则就是在碰运气，创始人之间要有默契。
妥善处理所有权、经营权和控制权
所有权：谁在法律上拥有公司的资产？创始人、员工和投资者
经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？管理人员和员工
控制权：谁在形式上管理公司事务？董事会
将不同的工作分配给不同的人是有效的，但也增加了不团结的可能性。
早期初创公司创始人兼具所有权和经营权，公司矛盾大多出现在所有权和控制权之间，即董事会的创始人和投资人之间。董事会成员可能希望公司尽快上市，为公司盈利，而创始人则宁愿维持私有，拓展业务。董事会的每个成员都是举足轻重的。一个问题董事就使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未来发展。三人董事会最为理想。如果你希望摆脱董事会的控制，那就尽可能扩大其规模。如果你希望它高效运作，那就缩小其规模。
要雇佣全职人员 要雇佣全职人员，还要再一起办公。
现金奖励不是王道 对全职人员应该给与适当报酬，CEO 薪酬不能太高，底薪的 CEO 能为公司创造更多价值。其他员工也一样，高额的现金报酬会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为未来创造新的价值。任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。
股票才能让员工全力以赴 每个个体都有与众不同的才能和职责，还有完全不同的机会成本，因此从一开始等额分配就是武断的、不公平的。给每个人相同的份额是错误的。由于分配所有权很难达到绝对的拱棚，创始人需要做好细节保密工作。
大多数一点也不想要股票。恰因为此，股票才成为有力的工具。如果有人愿意拥有公司的部分所有权，而不是现金工资，表明他愿意长期致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的好方法。
最有价值的公司始终鼓励发明创造，只要公司创新，创业就没有结束。
打造公司独特的文化
初创公司是肩负同一使命的一个团体，企业文化的好坏取决于内涵。现场寿司、瑜伽课程、宠物猫不是公司文化，“公司文化”不能脱离公司本身而存在。
时间是宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失，公司要找志同道合的人，他们的必须有才华，更重要的是他们由衷地细化与团队已有成员共事。牢固的关系才能使大家更开心，更高效地工作，而且能使职业生涯更成功。
重视招聘 招聘是每家公司的核心竞争力，不应该外包出去。你需要而员工不只是简历上看起来厉害的人，还需要再入职后能与他人团结协作。
在招聘时要问自己：为什么优秀的人要放弃去阿里获得高薪和威望的机会，而去你的公司成为第20名工程师。正确的答案必须是根据公司量身定制的，一是关于公司使命的，你要解释为什么公司使命使人激动人心。要向员工解释你在做别人从未想过要做的重要事情。这是唯一能让你的理由变得独特的方法。一是公司团队，你要解释为什么你的公司适合他。不要打福利待遇战，本着免费洗衣或宠物看护而来的人不会成为团队中合格的成员，你只需要提供健康保险之类的基本福利，并为其提供与优秀同事共事的机会。
员工特征 从公司外部看，公司的每一名员工都应该有同样与众不同的气质。让初创公司员工与外人不同的就是T恤和卫衣上的公司标志。一致的标志说明了志趣相投的一群人积极投身于公司使命中。初创公司资源有限，团队较小。为了生存，他们必须快速高效运转，如果大家世界观相同，更容易做到这一点。从公司内部看，每个人要分工明确，并因担负独特的工作而与众不同，内部和谐是公司存活的关键，界定角色可以减少矛盾。初创公司发展迅速，个人角色也不能长久不变。初创公司要确保员工对工作极度投入，不能投入的员工可能并不适合团队。
销售无处不在
顾客并不会因为你生产了产品，就会来买，你必须进行销售。销售的第一要务是说服。不露声色的销售最为有效，没有人愿意被提醒自己正在被推销。
不管质量如何，特定历史环境决定了哪种产品广受欢迎。但是发明了新产品就要采用有效方式把它销售出去。
无论做何种销售，客户生命价值都（CLV) 都要高于获客成本（CAC)。
复杂销售 如果平均销售额在7位数以上，则每笔交易的每个细节均需要密切关注。复杂销售可能需要数月才能与客户建立恰当的关系，用一两年才能达成一笔交易。因为复杂销售只需每年成交几笔，所以埃隆·马斯克这样的超级销售大师可以将时间花在最关键的人物身上——甚至去克服政治惰性。没有专职销售员 的复杂销售效果最佳。大额订单，客户通常不想和销售副总谈，而是要直接和CEO 谈。采用复杂销售模式的公司如果10年内年增长率达到50%或100%就是成功。新客户可能愿意成为你的最大客户，但是他们很少愿意与你签订远远超出你以往订单额的大订单。一旦你积累了一群使用你产品的参考客户群，你就可以开始进行长期有序的工作，争取更大的订单。
人员销售 大多数销售交易额在100万以下，这样的销售不是复杂销售，CEO 不必亲历亲为包揽所有销售，这种销售不在于特定生意的做法，而在于如何建立起流程，让精悍的销售团队尽可能多地向广大客户推销产品。新产品要从一个小的痛点市场起步。
广告 有些产品，客单价只有几千元，派销售员与每个潜在客户进行洽谈，很难覆盖成本，这时候可能就要建立经销商体系或采用广告销售。广告通常对大品牌快消品有效，比如食品、饮料、家化等。对于初创公司来说，通常只有其他渠道都无效时，广告才有效。广告成本高，效果难衡量，初创公司不要与大公司陷入无休止的广告竞争中。
病毒式营销 如果产品的核心功能鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行病毒式营销。谁最先占领又病毒式营销前景的细分市场，谁就可能成为市场的定居者。如微信之于社交、支付宝之于移动支付。
无论什么生意，都遵循幂次法则，以上几种方法只有一种对特定产品或服务有效，销售组合并没有太多作用。
销售给客户以外的人 公司需要推销的不只是产品，还必须向员工和投资者推销你的公司。把公司推销给媒体时推销给其他人的必要前提，在推销时要使用必要的公关技巧。
你就是销售员 每个人都有产品要销售，不论是员工、创始人还是投资者。即使你的公司仅有你和电脑组成，也是如此。环顾四周，若没有看到销售员，那么你就是。
人类与机器
人类与计算机互补是创立伟大事业的途径。
以特斯拉为例分析创业成功的七个关键问题
- 工程问题：你的技术具有突破性，而不仅仅是稍微改进吗？优秀的技术公司，其拥有的专利技术应该比最相近的技术高10倍。特斯拉技术很先进，其他汽车公司都依赖于它，但是特斯拉的巨大技术成就不是单个的零件或组件，而是将许多组件融合为优良产品的能力。
- 时机问题：现在开创事业，时机合适吗？2010年特斯拉把握时机，从美国能源局贷款4.65亿美元。而同期 Solyndra 陷入财务危机。
- 垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大分额吗？特斯拉从高端电动跑车市场切入，进而再制造价格稍低的 S 型汽车。
- 人员问题：你有合适的团队吗？埃隆马斯克如是描述特斯拉员工：“选择特斯拉，如同你选择进入特种部队，选择特斯拉就是选择接受挑战。“
- 销售问题：除了创造产品，拟有没有办法销售产品？多数公司都低估了销售，但特斯拉认真对待，它拥有自己完整的销售体系。
- 持久问题：未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？特斯拉有先人一步的优势，而且比其他公司发展更快，其领先地位在未来几年将会扩大，成为别人梦寐以求的品牌。
- 秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？特斯拉明白，在清洁技术领域里时尚在激发关注。富人尤其想要显示出够”绿“，所以特斯拉决定制造使车主看起来更酷的汽车。
创始人悖论
特立独行的个性是驱动公司进步的引擎，独树一帜的创始人能做出权威决策，激发员工强烈的忠诚度，提前做出未来几十年的规划。
创始人不要沉醉于自己的声望和他人对自己的追捧，否则，会使自己臭名远播或是被妖魔化，因此要小心行事。比尔·盖茨证明了被高度关注的成功可能带来高度集中的攻击。他既是笨手笨脚的书呆子辍学大学生，又是全球最富有的人。
创始人最大的危险是对自己的神话过于肯定，因而迷失了方向。同样，对于公司，最大的危险是不再相信创始人的神话，错把不信神话当做一种智慧。
