企业级SaaS（Software as a service），是以非个人组织为服务对象，通过SaaS交付模式，向客户提供管理软件的服务。Saas 服务模式最早有Salesforce于1999年提出。

企业数字化转型浪潮，特别是，新冠疫情下，人们居家隔离，远程学习办公成为常态，生产生活数字化需求释放。远程会议需求猛增，海外的Zoom，国内的腾讯会议用户数快速增长。钉钉、飞书、企业微信用户数也出现爆发式增长。

很多人认为中国的SaaS进入了黄金时代，事实上，对比发达经济体SaaS服务，可以清晰的看到我国SaaS服务仍处于初级阶段，从事SaaS服务的企业在研发投入，全球化和营收能力上与SaaS先进企业还存在明显差距。

行业标杆 Salesforce

目前，Salesforce是仅次于微软的全球第二大SaaS公司，Salesforce作为全球原生SaaS 厂商中最成功的一家，一直是中国创业者模仿和学习的对象。

Salesforce最早研发CRM，与oracle等企业的ERP形成差异化竞争，通过提升企业本身投入资金建设的获客能力，取得了快速增长。并凭借CRM产品在2004年上市，股票代码CRM。

随着SaaS理念的普及，传统软件巨头和创新者不断进入SAAS行业。竞争压力下，Salesforce 在2007年推出了全球第一个PaaS平台Force.com ，开发者可以在统一架构下部署应用。 在Force上，非技术人员可以直接在云端完成应用程序的搭建、部署、使用、 更新和管理。它的建立对于Salesforce的意义在于，永久地拉开了和后续

进入SaaS市场竞争者的关系，同时补足了和传统软件大厂竞争的短板。对于后续进入SaaS市场的竞争者而言，Salesforce提供的PaaS平台提供了快速开发的条件，开发者在几个小时内就能完成应用的开发、测试、部署，并能够随时调整或更新，同时这种开发对编程能力的要求降低，可以使得开发者更关心具体业务的实现::。::Saas层面的竞争开始变得不再是IT技术的竞争，而是对企业业务需求捕捉、理解和实现解决优化能力的考验。 Salesforce通过升维思考实现了对Saas厂商的降维打击，捍卫了自己的行业地位。

上市后，Salesforce 又利用资金优势和品牌效应，通过并购整合了一些CRM服务，进一步巩固行业龙头地位。目前，有超过15万家的大小公司在使用Salesforece 的产品，Salesforce在CRM领域的市场分额占到20%以上。

Salesforce的营收主要来源于两部分，订阅（Subscription）和专业服务（Professional services）。订阅是指客户按月付费，按年结算的方式“租用”相关服务，既不占有软件，也不占有硬件，只是享受到软件提供的服务。专业服务是指项目实施、管理以及培训等环节的收费。当前，::订阅服务占其总营收的90%以上::。

SaaS服务企业核心问题

订阅和购买服务

订阅和购买是SaaS服务的两大主要收费模式，在订阅收费模式之后，对于企业服务领域的SaaS公司来说，做面向大企业（KA）的定制化业务，还是面向中小企业（SMB）的标准化订阅是事关战略发展方向的问题。

面向中小客户的标准化订阅服务，平均获取客户成本低，无需投入销售人员和后续服务人员成本，但客户生命周期LT（Life time）短，订阅账号少，导致::客户生命价值::（LTV）和每用户群平均收入（ARPU）双低，因此对总营收的贡献有限。

面向大客户的定制化SaaS服务，势必需要高昂的前期销售成本和后续服务成本、培训成本，并且定制化服务脱离了SaaS模式标准化服务的初心。

但好的一面是大客户的存续期长，生命周期长叠加转换成本高带来了续费率和长 期收入的保障，企业内销售人员数量多因此订阅账号数量也多，客户终身价值和每用户群平均收入高。最为关键的是大客户有固定的销售费用预算，付费习惯、付费能力和付费意愿都全面优于中小型企业。Salesforce的经验告诉我们，扩展KA市场意味着极大的扩展TAM（Total Addressable Market，潜在市场规模）。

SaaS订阅模式需要计算为获客成本而支付的销售和营销费用CAC（Customer Acquisition Cost，客户获取成本），以及客户在经营生命周期内的终生价值LTV（Life Time Value，客户终生价值）。

标准化订阅还是个性化定制？

2004年上市之初，Salesforce 曾说，尽管小企业的营收在上一年占到全年营收的40%以上，但小企业流失率高，需要源源不断补充流失掉的份额。同时大企业质疑其能否提供高质量的服务能力，而不太采用其产品。另外，大企业对定制化要求高，超出了Salesforce可提供的范围，Salesforce需要投入更多的销售资源来获取大客户。

而到了2015年之后，随着其服务能力和品牌建立，在各行业中积累的标杆企业和典型客户越来越多，零售业中的Loreal，制造业中的丰田、雅马哈、金融业的摩根斯坦利，房产行业中的万科，互联网行业中的亚马逊、阿里，消费电子行业中的苹果、三星都是其客户。

SaaS 企业成功的关键指标

客户成功

客户成功的思想一直被Salesforce创始人贝尼奥夫所提倡，甚至于其自我定位就是客户成功（ Customer Success ）平台。因为Salesforce提供的是订阅服务，需要保证客户的续签率，如果产品达不到预期则会在下一期续费时失去客户。对于一家以订阅为生的SaaS企业而言，客户的续费率就是生命。因此Salesforce推崇的企业服务理念是：提供客户价值，帮助客户经营得更好，在客户的成功中获得自己应得的那部分。

Salesforce的CEO贝尼奥夫甚至认为，传统的售后支持部门已经不足以满足现实需求，因此新设了职位——客户成功经理（CSM）。该职位的职责是：

1、销售活动结束后和客户保持长期联系和拜访习惯，重点关注于经营状况良好、已付费使用高级版本的客户；

2、一线调研工作，将客户使用中得出的信息整理反馈到研发部门，快速解决通用需求；

3、咨询顾问&销售，结合客户使用情况给出咨询意见，适当地推荐更高级版本的SaaS工具和产品矩阵中的其他产品。

由此可见客户成功经理完全不同于一般销售或者售后客服，而需要以集行业专家、咨询专家、实施专家于一身的姿态出现在客户面前，以更专业的形式展开工作，用专业而非销售话术创造价值。高素质的售后服务团队也是Salesforce对客户的承诺。

销售费用指标

要使企业特别是大型企业认知和接受SaaS服务，必须付出大量的销售费用和营销费用，上市至今，Salesforce的销售费用率长期保持在45%以上。随着客户群体的稳定，老客户持续续费情况下，其销售费用会适当降低。

国内 SaaS服务面临的问题

尽管Salesforce联席CEO BRET TAYLOR说“客户并不是单纯地购买软件，而是要与一家能引领他们驾驭未来技术的公司建立关系。”但是SaaS服务能够长时间应用的前提是企业本身具有良好的管理能力，Salesfore在北美，SAP在欧洲之所以还活的不错，是因为这个商业发达的地方，企业正规化管理水平高，而国内众企业内部管理流程不够专业，对软件价值认可度低，更愿意为人力付费。平时管理随意，寄希望通过SaaS服务提升管理是不现实的。钉钉负责人无招曾在湖畔大学演讲中透露，钉一下功能就是为解决小企业主监管员工而开发的，可见国内企业的管理水平和SaaS企业对企业管理的理解。

SaaS 商业模式借鉴

软硬件一体化交付

除在订阅收入结合业务相关的增值服务外，软硬件交付和独立于产品的业务咨询也是可行的商业模式。以我国电商头部企 业光云科技和美国企业云服务提供商Workday为例:收入结构上看，Workday在订阅服务的基础上为企业提供独立的咨询、 优化服务和专业培训。光云科技采用软硬件和服务结合的形式，为客户提供热敏打印机、扫码枪、物流服务、信息技术服 务等多维产品。Workday的商业模式适合SaaS使用成熟、业务场景较复杂、有咨询需求的大企业，光云科技的商业模式贴 合国内企业偏好，在产品上给企业更多可选维度。业务布局上看，光云科技和Workday都朝着服务企业内经营管理场景的 方向发展。

交易抽佣

通过对比分析中国和美国上市SaaS厂商的收入结构可以窥见中外厂商商业模式的差异。以国内头部厂商有赞和国外头部 厂商Shopify为例:收入结构上看，虽然二者均采用订阅收入结合解决方案作为主要业务，但Shopify的订阅收入有按月收 费和交易额抽佣两种形式，有赞的订阅收入以使用时长和超交易门槛产生的额外服务费为主。Shopify的解决方案收入中除 增值服务外还包括商品销售过程中产生的物流、硬件、交易费等，占营收比重高于订阅收入。有赞的解决方案按客户通过 增值服务产生的交易额抽取服务费。业务布局上看，Shopify始终聚焦零售电商做一站式服务，而有赞以零售电商为主要业 务向其他行业拓展。从有赞和Shopify的对比中可以看出，以SaaS业务为核心延展交易额抽佣的增值服务在国内是可行的。 同时，像Shopify这类有完整服务链条的厂商也可以尝试从各环节抽取服务费。