从《从优秀到卓越》到《基业长青》导读

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从优秀到卓越和基业长青两本书的主旨不是要将所发现的理念和原则附件于我们的工作中,以使我们更忙碌,而是,我们倘若依据这些原则来安排我们的时间,忽略或者不去做其他事情,我们的生活会变得比较简单。

柯林斯发现,公司从优秀到卓越,跟从事的行业是否在潮流之中没有关系,事实上,即使是一个从事传统行业的企业,即使它最初默默无闻,它也可以卓越。柯林斯提出了一整套观点,“只要采纳并认真贯彻,几乎所有公司都能极大改善自己的经营状况,甚至可能成为卓越公司”。

从《从优秀到卓越》到《基业长青》导读

《从优秀到卓越》是《基业长青》的前篇

《基业长青》回答了“如何白手起家建立并长期维系一家卓越的的公司”。

《从优秀到卓越》回答了“业绩平平的公司,如何才能实现从优秀到卓越的跨越”。

已有或新创公司+从优秀到卓越理念→持久卓越业绩+基业长青理念→持久卓越

《从优秀到卓越》回答了:大胆创新的宏伟目标与鲁莽危险的宏伟目标之间的区别。

《基业长青》的核心理念“发现高于金钱的核心价值及目标(核心理念),并将它与发扬核心/促进发展的动态趋势结合起来”是创建持久卓越公司的核心法门。持久卓越的公司并不只是为股东谋利益而存在。事实上,一家真正卓越的公司,利润和流动现金仿佛就像一个健康机体中的血和水,它们对生命至关重要,但绝不是人生的目标所在。

持久卓越的企业都经历了从起飞到突破的过程,他们在创建过程中都遵循了从优秀到卓越的框架。

核心价值观对持久卓越至关重要,但其具体内容却又无关紧要。关键并不在于你有什么样的价值观,而在于你是否有核心价值观并且知道它是什么,是否将它融入组织中并长期恪守这一价值观。

持久卓越的公司在恪守他们的核心价值观和核心目标的同时,不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界,这就是发扬核心和促进发展的奇妙结合。

从优秀到卓越的理念为基业长青理念的成功奠定了基础。《从优秀到卓越》的理念是从起步到突破期间维持飞轮转动的动力。《基业长青》中列出的中心理念则使飞轮加速前进,并在不久的将来把公司提升到偶像基地位。《从优秀到卓越》的研究成果使《基业长青》中的四大中心理念成为可能。

《基业长青》四大中心理念:

建造时钟,而不是一味报时-建立的组织能够持久适应数代领导人和多个产品生命周期;这与仅以一位卓越的领导人或一个伟大的点子为中心而建起的组织截然相反。

发挥“与”的威力-在许多范围内同时拥有两个极端。不是选A或选B的问题,而是想方设法同时拥有A与B-目标与利润、持续与改革、自由与责任等。

确立核心理念-灌输核心价值观(本质恒久的理念)和核心目标(高于賺钱的本质原因),并使之成为长期指导决策和激励员工的原则。

发扬核心,促进发展-在激发变革、改进、创新和更新时,始终把发扬核心意识作为出发点。在维持核心价值观和目标不变的情况下,不断转换方法和策略。设定与核心意识一致的大胆创新的宏伟目标,并努力去实现它。

《从优秀到卓越》的理念与《基业长青》的理念关联
第五级经理人建造时钟,而不是一味报时:第五级领导人建立的,是一个缺少他们仍能正常运作的公司,而不是要通过使自己成为不可或缺的人物来满足自我。

发挥“与”的威力:个人的谦逊与职业上的远大志向。

确立核心理念:第五级领导人对公司以及公司代表的一切有着远大抱负;他们有着超越个人成就的使命感。

发扬核心,促进发展:为了赢得有形的成果和成就,第五级领导人坚持不懈地促进发展,即使那意味着解雇自己的兄弟。
先人后事建造时钟而不是一味报时:坚持“以人为本”建造时钟;坚持“以事为先”(事先设定策略)是报时。

发挥“与”的威力:选择合适的人上车与驱赶不合适的人下车。

确立核心理念:实现“人先”意味着择人时更多的是看他是否适应核心价值和目标,而不是看他们的技能和知识。

发扬核心,促进发展:“先人后事”意味着从内部提拔人选的倾向,这使核心价值得以加固。
直面残酷的现实(斯托克代尔悖论)建造时钟而不是一味报时:创造人言畅通的环境是建造时钟,尤其在你创建了红旗机制后。

发挥“与”的威力:直面现存的残酷事实与坚信你会最终取胜-斯托克代尔悖论。

确认核心理念:直面残酷的现实使组织真正恪守的核心价值观凸现,与它表面上想固守的核心价值观形成鲜明对比。

发扬核心,促进发展:残酷的事实使人们明白究竟该做些什么才能刺激进步。
刺猬理念(三环)建造时钟而不是一味报时:理事会体制是完美的“建造时钟”。

发挥“与”的威力:深层的理解与惊人的简洁。

确认核心理念:“你执著追求的”循环与核心价值观和核心目标恰好吻合。正是这些你执著追求的、无论如何都不会放弃的核心价值观才是真正的核心。

发扬核心,促进发展:大胆创新的宏伟目标来自理解,而危险鲁莽的宏伟目标则源自虚张声势。好的宏伟计划恰恰就在三环的交界处。
训练有素的文化建造时钟而不是一味报时:纯粹通过扮演教员的个性去运营公司是报时,构建一种恒久的训练有素的文化才是造钟。

发挥“与”的威力:自由与责任。

确认核心理念:训练有素的文化将那些与组织价值观和规范不相吻合的人排除在外。

发扬核心,促进发展:当你拥有一种训练有素的文化时,你可以给人们更多的自由去尝试,最终找到通向成功的最佳路径。
技术加速器建造时钟而不是一味报时:科技推动力是时钟的一个重要组成部分。

发挥“与”的威力:避开一时的科技狂热与做推进科技应用的先锋。

确认核心理念:在一家卓越的公司,科技是核心价值观的附属,而不是反过来。

发扬核心,促进发展:恰当的科技加速飞轮的动势,促成大胆创新的宏伟目标的实现。
飞轮,而非厄运之轮建造时钟而不是一味报时:飞轮效应创造持续的动势,而并非依靠魅力十足的空想家来激发人们的热情。

发挥“与”的威力:渐进的增长过程与剧烈的变革结果。

确认核心理念:厄运之轮使灌输核心价值观和目标几乎不可能,因为人们长期以来在怀疑“我们是谁?我们代表着什么?”

发扬核心,促进发展:飞轮的稳定一致性及日益增长的向突破点迈进的势头创造了理想的条件,使在刺激变革和加速进程时注入核心价值观成为可能。

大胆创新的宏伟计划和刺猬理念中三环的关系:危险鲁莽的目标来源于虚张声势,而大胆创新的宏伟目标却是理解的结果。把三环与宏伟目标结合,会得到一个强有力的,几近神奇的组合。

《从优秀到卓越》全书概要

《从优秀到卓越》全书回答了“一家优秀的公司能否转变为卓越公司,如何转”的问题。本书从数据中得出的一系列结论,构成从优秀到卓越的框架。

作者认为,无论新经济还是旧经济企业,认真贯彻执行从优秀到卓越的框架,都可以极大改善自己的经营状况,并将其升级为卓越公司。

这里提供了一个整体理念框架的概要,以及本书其他章节内容的预览。可以把从优秀到卓越的过程想像为积蓄力量,接着实现跨越,然后进入3个更开阔的阶段:训练有素的人,训练有素的思想,训练有素的行为。在这3个阶段中,每一个阶段都包含了两个关键的理环绕在整个框架周围的是被称作“飞轮”的理念,它囊括了从优秀到卓越全过程的整体特征。

第5级经理人。 最终找到实现跨越所需的领导人类型时,我们都感到大为惊奇,震撼不已。与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比,实现跨越的公司领导人似乎是从火星上来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞-这些领导人都是矛盾的混合体:个性谦逊,但又表现专业。与其说他们像巴顿和凯撒,不如说他们更像林肯和苏格拉底。

先人后事。 我们原本以为,实现跨越的公司的领导人会从建立一套新构想、新策略入手。相反,我们发现,他们首先请进合适的人选,请出不合适的人选,并令合适的人选各就其位-然后再考虑下一步该怎么走。“人是最重要的资产”这格言现在看来也是错误的。人不是最重要的资产,合适的人才才是最重要的资产。

直面残酷的现实(但决不失去信念)。 我们知道,一个战争的幸存者,比任何一个本关于公司策略的书更能教会我们如何找到一条通往卓越的道理。每个实现跨越的公司,都认同我们所说的“斯托克代尔悖论”(The Stochdale Paradox):不管遭遇什么困难,必须坚信自己一定能够并最终会获胜;与此同时,不管现实有多么残酷,都必须具有与之对抗的素质。

刺猬理念(三环内部的简化)。 要想完成从优秀到卓越的转变,就必须超越能力紧箍咒。如果因为某项业务是你的主营业务,或仅仅因为你在这一行已经干了几年甚至几十年,就认为自己在这一行能够做到最好,那就大错特错了。如果你在主营业务上不能做到最好,那么这项业务就不能成为一个卓越公司的基石。必须有一种理念来取代它,这种理念既简单又能反映出对三环相交部分的深刻理解。

训练有素的文化。 所有的公司都有一种文化,有些公司训练有素,但是有着训练有素的文化的公司却很少见。拥有训练有素的员工时,你不必再公司设置等级制度。拥有训练有素的思想时,你不需要在公司设置层层科室。拥有训练有素的行为时,你不需要过多的控制。把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起,你就得到了神奇的能创造卓爷业绩的炼金术。

技术加速器。 实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解。他们不把技术当做引发转变的首要工具,但与之相矛盾的是,他们都是运用技术的先锋。当然,这些技术都是精心挑选出来的。由此我们得出结论:技术本身从来不是走向卓越或衰落的首要的,根本的原因。

飞轮和厄运之轮 那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地地重组的公司,几乎都注定不能完成优秀到卓越的飞跃。无论最终结局有多么激动人心,从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中,根本没有单一明确的行动、宏伟的计划,一劳永逸的创新,也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。相反,这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动,一圈又一圈,积蓄势能,一直到达突破点,并完成飞跃。

从《优秀到卓越》到《基业长青》 有意思的是,我现在觉得《从优秀到卓越》不是《基业长青》的续篇,而应该是它的前篇。本书讲的是如何将一个优秀的企业,转变为一个能持续创造非凡业绩的卓越企业。而《基业长青》则是如何管理一个卓越企业并使其具有非凡的气质并长盛不衰。完成这一最终的转变需要核心价值和一个超越盈利的目的,再加上一个保持核心或激励进步的关键动力。

第5级经理人

第5级经理人的由来 ** 最初《从优秀到卓越》研究小组花了很长时间讨论,如何全面描述实现跨越的公司的领导,而不因使用诸如无私的经理人** 之类的称谓,而将读者引向错误的观点,最终选择了第5级经理人 这个称谓。根据研究小组的划分,在第5级经理人下还有4级,它们一起构成了5级经理人体系。

第5级经理人的两个特征

谦逊+意志=第5级经理人

坚定的意志谦逊的性格
创造了杰出的业绩,在实现跨越中起催化剂的作用表现出令人折服的谦虚,回避公众的恭维,从不自吹自擂
为了取得最好的长期业绩,表现出不管有多困难,都会勇往直前的决心行事从容冷静,主要依靠崇高的标准而不是鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性
为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准,绝不降低标准雄心勃勃,但把公司利益,而不是个人利益放在第一位。培养接班人,为公司取得更大的成功打下基础
向镜子里看,而不是向窗外看,业绩不佳时自己承担责任,而不是埋怨别人,归咎于外因或运气不好向窗外看而不是向镜子里看,把公司的成功归结于别人,外因或运气

如何成为第5级经理人 现在开始,就开始实践从优秀到卓越的其他理念。一方面,第5级经理人的气质使你能够贯彻执行其他理念;另一方面,实践其他理念有助于你成为第5级经理人。

先人后事

实现从优秀到卓越的跨越,首先要有训练有素的人,训练有素的人有具有第5级经理人特征的团队负责人和通过先人后事选拔出来的团队成员组成。

第5级经理人要明白:1.如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话,就更加容易适应这个变幻莫测的世界。2.合适的人是不需要严加管理或勉励的;他们会因为内在驱动而自我调整,以期取得最大成为,并成为创造卓越业绩的一部分。3. 如果车上坐的不是合适的人,不论你是否找对正确的方向都无关紧要,因为你还是不能拥有最卓越的公司。空有远见卓识,而没有了不起的人,那也无济于事。

Simon Sinek 提出了why>how>what 黄金圈原则,通读本章后,“谁”的问题高于“什么”,人才才是黄金圈的内核。苹果有了乔布斯才利用黄金圈法则发明各类爆款消费电子产品。空客找到雷义(John Leahy),才能与波音平分市场。而这个“谁”最高标准就是第5级经理人,要持续寻找具有第5级经理人品质的人加入到团队中。

而这个“谁”最高标准就是第5级经理人,要持续寻找具有第5级经理人品质的人加入到团队中。“先人后事”原则的一个具体体现是:排在第一位的不是你支付报酬的多少,而是你将支付给何人?最佳支付方案是:我们雇佣了5个人,但他们干了10个人的活,我们支付他们8个人的工资。

在实现公司转变中人力不是最重要财富,合适的人才是。要不断招收那些价值观一致的人上车,通过询问他们做决定的方式来了解他们是谁,是怎样的人,是否价值观一致。

在人员管理中,要坚持严格的人才四原则:

直面残酷的现实(但绝不失去信念)

本章的最重要观点是:在从优秀跨越到卓越的过程中,要坚持一个关键的心理秘诀:斯托克代尔悖论。

吉姆·斯托克代尔是越战期间美军海军上将,1965-1973年被俘,被俘期间进行了艰苦卓绝的斗争,并最终获释。回到美国后被树立为美国英雄,余生在胡佛学院研究哲学,与妻子合著《爱情与战争》(In Love and War)。《从优秀到到卓越》的作者吉姆·科林斯在与其就谁可以从战俘营活着走出来时,斯托克代尔说:乐观主义者都没走出来,因为他们抱有不切实际的希望,而后郁郁而终。他自己之所以能走出来,是因为:他有一定可以走出来的信念,同时,又对残酷现实认识清晰。由此,吉姆·科林斯得出斯托克悖论:

坚持你一定成功的信念,同时,要面对现实中最残忍的事实,不论有多困难,不论它们是什么

必胜信念,每个企业家都有,每个企业家都不会苟延残喘,都希望以卓越的姿态胜出。正如丘吉尔所说“never,never,never, never give up”。领导不是始于远见卓识,而是始于让团队面对残酷的现实,并积极第采取行动。但不是所有人都能做到面对残酷现实。首先,有的人盲目乐观,认为自己的企业是行业头部力量,不把后来者放在眼里,最后市场份额被抢占一空。其次,有的企业家无法弄清事实真相,也就无法面对残酷现实,因为种种原因,他们的下属不愿意报告实际情况,只有虚怀若谷、广纳言录才可以获得真实的市场、产品、竞争情况。三是,得知残酷现实后,丧失奋斗决心,成为缩头乌龟,投降派,汪精卫之流。

面对残酷现实首要的是要弄清问题真相:吉姆给出了四条原则

  1. 领导应多提问题,少要求些答案,通过提出更多问题,弄清问题真相。可以多问些:“你是怎么想的?”,“你能告诉我那儿的情况吗?”“你能解释这件事吗”,“当前我们有什么问题要解决?”之类的问题。要将公司领导的出色,不是意味着要从答案开始,然后让你的雇员跟着你走,而是意味着要虚怀若谷,你得承认这样的事实,你还没了解全部情况,应该多提些问题来帮助自己更好的把握情况。
  2. 要对话,要争论,但不要强制。所有实现跨越的公司都崇尚频繁对话,像“大声的争论、激烈的讨论、合理的冲撞”等,他们的讨论不是装模做样,让人们说说话,最后达到预设的结论,整个过程更像是一个充满科学性的争论,人们都加入其中,寻找答案。
  3. 做彻底的事后分析,不要相互指责。进行没有指着的事后分析时,你就可以营造一个事实可以被倾听的气氛。如果你有合适的人和你同舟共济,就无需去指责,只需去理解和学习。PS: 花时间与精力来激励人是巨大的浪费。真正的问题不是如何激励员工,如果有合适的员工,他们就会自我激励。关键是 不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情,莫过于忽视残酷的现实。
  4. 建立可以获得真相的机制。为了确保倾听到客户、员工、管理层、合伙人可以的真实想法和实际问题,要建立一套约束自己的机制,确保自己能真听。书中列举的“红旗”、“少付”机制都很好。

所有企业的飞跃,都基于几个关键节点的重大决策,在重大问题上一定要按照弄清真相四原则,获得真相。

创业
发表于 2020-07-01,更新于 2024-03-28 阅读量: