《从优秀到卓越》全书回答了“一家优秀的公司能否转变为卓越公司,如何转”的问题。本书从数据中得出的一系列结论,构成从优秀到卓越的框架。

作者认为,无论新经济还是旧经济企业,认真贯彻执行从优秀到卓越的框架,都可以极大改善自己的经营状况,并将其升级为卓越公司。

这里提供了一个整体理念框架的概要,以及本书其他章节内容的预览。可以把从优秀到卓越的过程想像为积蓄力量,接着实现跨越,然后进入3个更开阔的阶段:训练有素的人,训练有素的思想,训练有素的行为。在这3个阶段中,每一个阶段都包含了两个关键的理环绕在整个框架周围的是被称作“飞轮”的理念,它囊括了从优秀到卓越全过程的整体特征。

第5级经理人。 最终找到实现跨越所需的领导人类型时,我们都感到大为惊奇,震撼不已。与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比,实现跨越的公司领导人似乎是从火星上来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞-这些领导人都是矛盾的混合体:个性谦逊,但又表现专业。与其说他们像巴顿和凯撒,不如说他们更像林肯和苏格拉底。

先人后事。 我们原本以为,实现跨越的公司的领导人会从建立一套新构想、新策略入手。相反,我们发现,他们首先请进合适的人选,请出不合适的人选,并令合适的人选各就其位-然后再考虑下一步该怎么走。“人是最重要的资产”这格言现在看来也是错误的。人不是最重要的资产,合适的人才才是最重要的资产。

直面残酷的现实(但决不失去信念)。 我们知道,一个战争的幸存者,比任何一个本关于公司策略的书更能教会我们如何找到一条通往卓越的道理。每个实现跨越的公司,都认同我们所说的“斯托克代尔悖论”(The Stochdale Paradox):不管遭遇什么困难,必须坚信自己一定能够并最终会获胜;与此同时,不管现实有多么残酷,都必须具有与之对抗的素质。

刺猬理念(三环内部的简化)。 要想完成从优秀到卓越的转变,就必须超越能力紧箍咒。如果因为某项业务是你的主营业务,或仅仅因为你在这一行已经干了几年甚至几十年,就认为自己在这一行能够做到最好,那就大错特错了。如果你在主营业务上不能做到最好,那么这项业务就不能成为一个卓越公司的基石。必须有一种理念来取代它,这种理念既简单又能反映出对三环相交部分的深刻理解。

训练有素的文化。 所有的公司都有一种文化,有些公司训练有素,但是有着训练有素的文化的公司却很少见。拥有训练有素的员工时,你不必再公司设置等级制度。拥有训练有素的思想时,你不需要在公司设置层层科室。拥有训练有素的行为时,你不需要过多的控制。把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起,你就得到了神奇的能创造卓爷业绩的炼金术。

技术加速器。 实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解。他们不把技术当做引发转变的首要工具,但与之相矛盾的是,他们都是运用技术的先锋。当然,这些技术都是精心挑选出来的。由此我们得出结论:技术本身从来不是走向卓越或衰落的首要的,根本的原因。

飞轮和厄运之轮 那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地地重组的公司,几乎都注定不能完成优秀到卓越的飞跃。无论最终结局有多么激动人心,从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中,根本没有单一明确的行动、宏伟的计划,一劳永逸的创新,也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。相反,这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动,一圈又一圈,积蓄势能,一直到达突破点,并完成飞跃。

从《优秀到卓越》到《基业长青》 有意思的是,我现在觉得《从优秀到卓越》不是《基业长青》的续篇,而应该是它的前篇。本书讲的是如何将一个优秀的企业,转变为一个能持续创造非凡业绩的卓越企业。而《基业长青》则是如何管理一个卓越企业并使其具有非凡的气质并长盛不衰。完成这一最终的转变需要核心价值和一个超越盈利的目的,再加上一个保持核心或激励进步的关键动力。

版权所有,转载请注明来源 iNote,侵权必究。