OKR 实操手册

创业 Feb 15, 2021

目标与关键结果法(ObjectivesandKeyResults,OKR)

OKR 的起源

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1954 年,彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)在《管理的实践》一书中首次提出目标管理(Management by Objectives,简称 MBO)的概念。在这本书中,他讲述了一个关于三个石匠的故事。

从前有三个石匠,有一天,当有人问这三个石匠在做什么时,第一个石匠回答「我在养家糊口」,第二个石匠回答「我在做全国最好的石匠活」,第三个石匠回答「我在建一座大教堂」。

第一个石匠关注干一天活儿、拿一天工资、养活一天家庭,第三个石匠却聚焦在更鼓舞人心的长期目标和美好愿景上。然而,最让德鲁克感兴趣的,却是第二个石匠,因为这个石匠最关注的是专业技艺的提升,即成为全国最好的石匠。

德鲁克预见到,现代企业中的专业人员数量将会急剧增加,这让他非常担忧现代管理者会依据员工的专业水准而非他们对企业做出的实质贡献来评估绩效。如此一来,员工将更加专注于个人成就而非企业的目标与愿景。

为了解决现代企业可能面临的这种困境,德鲁克提出了 MBO 的概念。在《管理的实践》中,他这样介绍道:「从『大老板』到工厂领班或高级职员,每位管理者都需要有明确的目标,这些目标应当指出其所管辖单位应该达成的绩效,说明他应该为单位做出哪些贡献,才能帮助其他单位达成他们的目标。与此同时,目标还应指出管理者期望其他单位做哪些贡献,以帮助他实现自己的目标……而这些目标应当总是源于企业的整体目标。」

德鲁克的目标管理理念对美国企业的高管们产生了重要影响,他们纷纷开始在企业内实践 MBO。然而,他们的形式却是五花八门,其中不少都偏离了德鲁克的初衷,原本能让企业上下高度参与的目标管理活动,最后演变成了自上而下的目标强制分配。由于很少有企业能通过 MBO 获益,一时间 MBO 遭受了大量质疑和批评。但是一个叫安迪·格鲁夫(Andy Grove)的人却意识到了 MBO 背后的价值。

OKR 的构建

格鲁夫是硅谷的一名传奇人物,这位英特尔(Intel)的前 CEO 带领着企业成功占据了全球微处理器领域的霸主地位,也正是他把 MBO 引入了英特尔。格鲁夫对原有的目标管理模型做出了调整,并构建起我们今天所熟知的「目标与关键结果法」(Objective and Key Results,简称 OKR)。格鲁夫认为,一个成功的目标管理系统需要回答以下两个问题:「我想去哪儿」和「我如何调整节奏以确保我正在往那儿去」。这两个问题,正是 OKR 的两个核心,即目标(Objective)和关键结果(Key Results)。

与德鲁克的 MBO 模型相比,格鲁夫的 OKR 在许多方面都做出了调整,例如目标制定的个数、目标设置的频率以及目标的难度等。更重要的是,格鲁夫打破了众多企业自上而下的官僚体制,强调自上而下与自下而上相结合,这对 OKR 的成功实施起到了重要作用。

故事讲到这里,依然没有结束。格鲁夫创建了 OKR,但是把 OKR 进一步发扬光大的却另有其人,他就是约翰·杜尔(John Doerr)。

OKR 的成功

杜尔是风险投资公司凯鹏华盈(Kleiner Perkins Caufield and Byers)的合伙人,他曾在英特尔担任工程师并在那里学习 OKR。加入了凯鹏华盈后,他把 OKR 理念传播给了数十家企业。1999 年,杜尔带着一份礼物来到了他刚投资不久的谷歌(Google)的总部,这份礼物正是「OKR」。他用 90 分钟向包括谷歌创始人拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)在内的 30 多人介绍了 OKR。自那以后,谷歌开始全面推广 OKR,直到今天,OKR 依然是谷歌不可或缺的一部分。

如今,OKR 已经在全球众多组织大展拳脚。近年来,国内不少组织也逐步开始使用和推广 OKR。随着字节跳动等互联网企业的迅速崛起,OKR 吸引了越来越多的关注。在未来,OKR 必将为组织创造更多价值。

为什么要使用 OKR

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OKR 全称为 Objective and Key Results,即目标与关键结果法。OKR 是一种旨在帮助组织进行目标管理和效率优化的管理方法。它是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法,也是能将“公司创始人的‘往大处想’加以制度化的简单工具”。

OKR 中的 O 即目标,是对组织长期使命与愿景的承接,是组织希望在近期实现的、有激励性的价值目标;KR 即关键结果,由 O 分解而来,是实现目标的关键路径。制定、拆解目标的过程,能促进员工对业务进行深入思考,帮助他们更好地理解组织愿景,从而找到实现自我价值的途径。

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OKR体现的是公司最主要的目标(非唯一目标),能引导员工共同努力和协作,将不同的业务联系在一起,为整个组织提供明确的目标和凝聚力。

OKR 对组织的意义:

  1. 推动组织进步: OKR 的制定,需要管理层和员工共同规划业务、找到业务增长点并将其转化为具体的目标,实现组织整体的进步。
  2. 确保目标一致: OKR 强调公开透明,组织、团队和个人的目标应当保持一致。
  3. 促进团队协作: OKR 要求组织上下对齐目标,对齐的过程就是互相协调配合的过程。通过对齐,团队和个人之间进度不一致、方向不一致等问题将得到解决。

OKR 对个人的意义:

  1. 提高协作效率: 在公开透明的环境中,员工可以随时跟踪彼此的工作进展,及时互动、更新信息,有助于提高协作和沟通效率。
  2. 提升专注程度: 缺少明确的方向,会导致人被事驱动,从而忽略长远目标。持续跟进 OKR 进度,可以帮助员工提升专注程度。
  3. 激励员工自驱: 在承接上级目标、明确个人价值的基础上自主制定 OKR,能让员工打破界限、拥有更广阔的施展空间。

OKR,唤醒员工心中的雄狮

什么是自驱力?在《自驱力》一书中,美国著名作家凯普给出了自己的见解——自驱力是一种激励人心的力量,也是推动组织进步的动力之一。

很多老板常常会抱怨员工工作懒散、积极性差。其实,每个员工心中都有一头雄狮,工作不积极只是缺乏自驱力的表现。自驱力能让员工自己跑起来、百分之百地投入工作,从而对工作产生一种强烈的使命感。想要唤起员工心中沉睡的雄狮,可以从工作环境、管理方法等方面入手,OKR 正是一件帮助组织培养自驱型员工的法宝。

有目标,才会更有动力

哈佛大学曾经在一群智力、年龄相仿的青年中,进行了一次关于人生目标的跟踪调查。整个调查跨越 25 年,结果显示,那些拥有清晰目标的青年,在 25 年后绝大多数都成为了成功人士;而目标模糊的青年,多数庸庸碌碌、鲜有作为。

可见,在一个人的成长过程和职业发展中,制定清晰的目标至关重要。OKR 正是一套协助组织进行目标管理的工具和方法,它能帮助员工明确目标、聚焦重点。

借助 OKR 明确了个人目标后,工作方向就会更加清晰,员工会把有限的精力投入到真正有助于实现目标的事情上。当员工看到自己离目标越来越近时,成就感会让员工产生更大的动力,进而更加努力地朝目标前进,形成良性循环,最终实现自驱。而那些目标模糊甚至没有目标的员工,则难以获得这种良性循环带来的强大动力。

有价值,才会更投入

在《自驱力》中,凯普讲述了一个老木匠的故事。有一天,老木匠向他的老板辞职,准备退休回家享受天伦之乐。老板舍不得他离开,于是问他能否再建最后一座房子,老木匠欣然允诺。然而此时,老木匠的心早已不在工作上,他消极地应付着最后一次任务。等到房子竣工,老板竟然亲手把大门钥匙递给了他,并说道:「这是你的房子,我送给你的退休礼物。」老木匠目瞪口呆,羞愧得无地自容。

现实中,其实有很多员工都像老木匠一样,抱着「为老板完成任务」的心态在工作。这些员工的目标和任务往往直接由上级分配,Ta 们通常并不清楚完成了这些任务能为组织目标的达成带来哪些帮助,也并不能把实现目标与实现个人价值联系起来。久而久之,Ta 们便产生了消极应付工作的心态。

OKR 则在组织目标和个人目标之间搭起了一座桥梁。OKR 的制定并不是从上到下的强制分配,而是员工根据对组织愿景的理解以及自己的职责制定的个人目标。这种方式能够从两个方面激励员工自驱:一方面,明确个人工作与组织目标之间的联系能增强员工的主人翁意识,提高 Ta 们的工作积极性;另一方面,员工把个人价值融入到了目标之中,不再是单纯地为老板打工,这样的目标实现起来更有动力。

透明化,才会更积极

数千名美国在职成年人曾参与过一项调查,92% 的人表示,如果同事能够看到 Ta 们的工作进度,他们会更有动力达成目标。

在实施 OKR 的过程中,组织成员可以互相查看 OKR 的内容、进度及得分。公开透明的 OKR 无形之中会带来一种积极的群体效应,来自上下级和同事的评价、督促,能够激发员工的竞争意识和实现自我价值的需求。为了获得他人的肯定和尊重,员工会调动起自身的积极性、创造性,努力达成目标,最终实现自我驱动。

OKR 能够帮助员工制定个人目标、明确自身价值,在公开透明的环境中激发员工的干劲,最终唤醒员工心中的雄狮,激励员工不断自驱。自驱型员工往往具备更强的责任意识、更高的工作积极性,能够全身心地履行岗位职责,从而为组织的蓬勃发展添砖加瓦。

OKR 如何改善不靠谱员工素质:

1. 缺乏斗志型

缺乏斗志的员工制定目标非常保守,以致 Ta 们难以发挥出真正的实力,甚至还会抑制自己的创造力。

在一些企业,员工的目标完成情况与绩效挂钩。员工为了避免目标没有达成影响自己的绩效与薪资,往往会制定更容易实现的目标。而 OKR 鼓励员工制定更具挑战性的目标,绩效结果与 OKR 的实现情况并不直接挂钩,从而消除了员工因无法实现目标而被扣工资的后顾之忧。另外,OKR 还包容错误,给予员工试错的机会,让 Ta 们在探索中释放创造力。如此一来,这类缺乏斗志的不靠谱员工便会更加积极地制定高目标,而这些目标又会反过来驱动 Ta 们不断前进、变得更加靠谱。

下面,我们来看看谷歌是如何鼓励员工设置具有挑战性的目标的。谷歌将目标分为了两大类:承诺型目标和挑战型目标。承诺型目标的设置是为了保障日常工作能在规定的时间内 100% 达成,常见的承诺型目标有销售目标、收入目标等。而挑战型目标则更有难度,在谷歌,挑战型目标的平均失败率为 40 %。谷歌的挑战型目标更侧重于未来的发展,也承担着更大的风险。但正是承诺型目标与挑战性目标的结合,既保证了日常工作地按时完成,又能激发员工的积极性和创造型,从而推动整个公司快速发展。

2. 南辕北辙型

南辕北辙型员工的个人目标常常与部门、企业的目标相偏离,以至于 Ta 们难以为企业创造真正的价值,甚至会造成人力物力的浪费。

员工个人目标与企业目标相背离的主要原因是信息闭塞,员工在制定目标时与上下级、同级之间缺乏沟通,对 Ta 们的目标不甚了解。OKR 则强调公开透明,在透明的环境中,员工之间可以自由查看、评论彼此的 OKR,并且能够根据其他员工的 OKR 和收到的建议,对自己的 OKR 进行调整。这样的做法能够将个人目标偏离企业目标的不靠谱员工拉回正轨,同时,Ta 们还能借此明确自身目标与团队目标、企业目标之间的联系,清楚地认识自身价值,从而激励自己不断向前。

在公开透明方面,谷歌的做法值得参考。谷歌为了确保组织上下目标统一,内部环境非常透明。尽管谷歌的业务庞杂多元,高层们依然会尽力让每一位员工都清楚谷歌当前的目标,Ta 们每个季度都会召开一次 OKR 会议。在会议上,谷歌高层们会通报本季度的顶层 OKR。另外,谷歌内网上也有所有员工的 OKR,这些 OKR 实时更新,任何一个谷歌内部员工都可以查看。

3.急功近利型

接下来这种类型的员工,在工作中盲目追求目标的达成,却在这个过程中偏离了初衷。

OKR 的制定包括目标的制定和关键结果的制定两部分。其中,目标是对组织长期使命与愿景的承接,回答的是「我和我的团队想要完成什么」;关键结果是实现目标的关键路径,回答的是「我如何知道自己是否达成了目标」。OKR 中的目标能让急功近利型员工明确自己为何努力,要为企业带来怎样的价值,而不是单纯为了完成工作任务。而关键结果则能够防止 Ta 们在实现目标的过程中偏离初衷,保证 Ta 们的工作始终能为企业和自己创造价值。

制定目标和关键结果的过程,能促进不靠谱员工对业务进行深入思考,帮助 Ta 们更好地理解企业使命与愿景,从而找到创造价值的途径。相反,如果目标的制定与拆解偏离了企业使命与愿景则可能阻碍企业的发展。YouTube 内部就曾因为衡量目标是否实现的标准偏离企业使命发生过一次争论。搜索团队认为,YouTube 应该将「点击率」作为衡量目标是否实现的标准,克里斯托却提出,「观看时长」才是应该关注的核心。在克里斯托看来,YouTube 的使命是让用户参与并互动,所以,只有当用户愿意沉浸在视频中并获得快乐时,YouTube 的目标才能实现,而非不停地点击与跳转。这场争论持续了近六个月,克里斯托最终赢得了这场争论,「观看时长」也成为了 YouTube 关注的核心指标。

4. 束之高阁型

一些不靠谱的员工在设置目标后并不会跟踪进展,导致目标被束之高阁,最终因为被忽视或遗忘而无法达成。企业可以借助 OKR 来帮助这类员工更好地进行目标管理,提升专注度。

在实施 OKR 的过程中,员工可以借助多种手段来跟踪 OKR 的进展。员工可以在例会上围绕目标和进度与其他成员进行充分沟通,还可以每天花 15 分钟,和团队其他成员互相沟通三件事:我昨天完成了什么,我今天要做什么,我有什么困难需要得到帮助。如此频繁地进行沟通,能够有效避免目标被忽视或遗忘。谷歌也有一套独特的 OKR 跟踪方法。谷歌内部的 OKR 检查频率是每月至少一次,但每个团队的检查频率并不固定,而是随业务需求、团队规模、办公地点等的变化而变化。例如,团队成员越分散,OKR 的检查频率越高。

随时跟踪 OKR 的实施进展不仅能防止目标被这类不靠谱的员工遗忘,当阶段性的工作进展促进了目标的达成,Ta 们的工作价值得到了体现,积极性也将大大提高。

5. 屡错屡犯型

这类不靠谱的员工对工作成果缺乏反思与总结,经常会犯同样的错误。

OKR 则需要员工根据完成程度、困难程度、努力程度等,对自己的目标完成情况进行总结打分。屡挫屡犯型员工可以根据得分思考自己的工作方式是否有可以提升的空间,并在今后做出改善,一步步变得靠谱起来。

美国曾经最大的私人零售企业西尔斯的战略人才管理总监霍利·恩格勒谈到,员工的 OKR 得分并不会被当作 Ta 们绩效评估的直接依据,而是用以拓展 Ta 们的视野,帮助 Ta 们看清自己取得了哪些成绩,还可以取得什么成绩,以及如何将成功经验应用到下个季度。

OKR所显示出来的价值是毋庸置疑的,特别是如何把整个组织的努力都团结到领导者的真正意图上,并让所有员工都为此做出自己的贡献。它是弹性的、数据驱动的方法,适用于自由的、崇尚数据的企业。OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队。

当然,OKR并不是万能的,它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是,如果这些基本要素能够到位的话,OKR就能引导个人和团队走向顶峰。

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目标

目标就是你想要实现的东西,不要夸大或缩小。目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当,目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。

制定 OKR 时不要胡子眉毛一把抓,而应当找到「关键驱动因素」,进行重点突破。

就像《麦肯锡方法》中提到的那样,太阳系由几百万个物体组成,所有物体彼此之间都有重力影响,但在分析行星运动时,天文学家首先要做的就是忽略其中的绝大多数物体。或许有 100 个不同的因素影响产品的销售,气候、用户信心、原材料价格等等,但最重要的因素是 X、Y、Z,其他因素无足轻重。那么 X、Y、Z 就是「关键驱动因素」。

举个例子,某家培训机构初创时期,面临着生源不足、师资有限、教学场地小、课程类型单一、宣传经费不足等各种问题,这些因素都制约着机构营业额的增长。如果以解决所有问题为目标,那么 OKR 清单将会很长。但显然,一家初创企业并没有充足的资源去支撑所有目标的完成。

选择太多方向,就意味着没有方向。最终,该机构的创始人判断,机构的师资、设备、场地有限,还不足以承接大量学生,所以当前的重点任务不是大规模宣传、拓展生源渠道,而是打造口碑,为下一阶段扩招做准备。因此,创始人决定将「提升课程质量以吸引优质的种子客户,从而提升口碑」作为重点目标。至于扩充师资、扩大办学场地、扩大生源等目标,则放到之后的阶段徐徐图之。

在不同阶段、面对不同问题,驱动组织发展的关键因素可能完全不同,每位管理者的思路也不尽相同。能否找到关键因素,考验的是组织对市场及自身的认知和判断。而筛选「关键驱动因素」列入 OKR,剔除其他干扰,则能让组织充分利用有限的资源,实现利益最大化。

OKR既不是一个什么都要完成的愿望清单,也不是团队日常任务的总和。它们是一系列精心策划的目标,值得特别关注,并将推动人们在此时此地努力前行。同时,它与我们期望实现的更大目标相关联。正如格鲁夫所说:“这是管理的艺术——管理的艺术在于能够从看似同样重要的选择中选择一个、两个或三个能充分发挥杠杆作用并能让你专注于此的活动”。

虽然 OKR 并不能代替正确的判断、强有力的领导,但作为一种目标管理方法,OKR 能够帮助我们养成「取舍」的习惯,聚焦重点并专注于优先级最高的事项。因此,坚持「少即是多」的原则对合理地制定 OKR 尤为重要。

“困难目标”往往比简单目标更能有效提升绩效,具体的、困难的目标往往比含糊其词的目标“带来更高的产出”。信念和高层的支持是OKR成功的关键要素。高层必须有自己的目标,最高层级的目标必须是重要的。

在开始追求极具挑战性的宏伟目标之前,必须要清楚,只有抓住问题的症结才是实施一切方案的基础。要善于抓住主要矛盾,重要的事情要先做,否则有可能永远都没有机会去做。目标意味着方向。衡量一件事情的重要性时,应该先考虑这样的问题:在接下来的3个月(6个月或12个月)里,什么是最重要的事?成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异的举措,并推迟那些不怎么紧迫的事项。

制定目标是一种艺术,而不仅仅是主观判断。如果你选择临时提升一个关键结果,那么坦诚地对待它是有帮助的。领导者需要向员工解释:“是的,我希望大家聚焦于此,并将其作为最高目标,当它不再需要额外的关注时,我们就会让它作为一个普通的关键结果。”

OKR执行是一个动态的过程,领导者要随时根据实际情况和需要来进行调整。在OKR周期的任何时间点,都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。有些时候,“正确”的关键结果会在投入工作后的数周或数月内显现出来。从本质上看,OKR就是正在进行的工作,它并不是一成不变的,一件事情结束,OKR也就随之结束。

有两个原因影响了人们设定目标的准确性,一方面他们讨厌放弃自己认为的好想法,另一方面他们习惯性地低估了完成任务所需要花费的时间。如果不是能够看到并承认自己的局限性,我们是无法完成这个目标的。“我们是不能把所有事情都做完的,我们必须做出选择。2019040722

关键结果

我们终将实现一定的目标,而目标的实现可以由关键结果来衡量,关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点。如果目标的设定较为科学的话,通常有3到5个关键结果就足以确保目标的达成。关键结果必须是可以衡量的,最终是可以看到的,而且令人毫无疑问:我做到了,还是没做到?是还是否?非常简单,无须费力去判断。正如玛丽莎·梅耶尔所说的那样:“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果,那么它就不能算是一个关键结果。” 要么达到关键结果的要求,要么达不到这一要求,这中间没有任何灰色地带,也没有任何怀疑的余地。

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周期

目标设定的周期通常是一个季度。为了达到最好的效果,下属和管理者每个季度都要对OKR进行几次详细的检查,包括报告进展情况、识别障碍、改进关键结果等。防止绩效下降,最好每周检查一次。

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OKR 的特点

公开透明:OKR 要求全员公开,鼓励互相评论。

双向沟通:上下级讨论制定 OKR,保持沟通、反馈。

重视复盘:周期末给出 OKR 评分,进行总结、调整。

脱钩绩效:OKR 评分结果与绩效奖惩无关。

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OKR 的价值

聚焦重点:把控目标数量和优先级,集中资源,时刻关注重点事项。

高效协作:全员公开 OKR,打破沟通壁垒,实时对齐工作进度与方向。

鼓舞人心:与绩效脱钩,扩大容错空间,鼓励员工挑战上限。

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OKR 与企业文化

安迪·格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中写道:「一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。」。OKR 的顺利推行依赖于与之适配的企业文化,企业文化也会因为 OKR 的有效实施而更加稳固。企业的规章制度只能规定员工该做什么,但企业文化能够驱动员工自然而然地做正确的事。

凯文·凯利在《失控》中提出「去中心化」的组织演进模式,指一个系统没有统一的控制机构,而是分布式的各自为政,但之间紧密连接,没有中心,或者每一个点都是中心但都不是控制式的中心。去中心化强调分布式组织结构的强大力量,这一点与 OKR 倡导的鼓励自驱和高效协同有异曲同工之处。

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总体来说,OKR 和企业文化是相辅相成的:OKR 的顺利推行依赖于适宜的企业文化,企业文化也会因为 OKR 的有效实施而更加稳固。

OKR 提倡全员公开,鼓励自主制定挑战性目标。因此,顺利推行 OKR 需要企业提供透明开放的环境、赋予员工适当的决策权,同时也需要员工保持勇于挑战的进取心。

所以一旦决定推行 OKR,企业高层将会自上而下地推动建立适合 OKR 的企业文化。 另外,在推行和实践 OKR 的过程中,员工的改变也会为企业文化增添新的内容,让企业文化更富生机,这主要体现在以下三个方面。

OKR 将塑造坦诚开放的企业文化

当一个球飞到两个球员之间时,必须有一个人去接住它,否则球就会坠落;但如果两个人同时扑向它,又会导致两人相撞。有时企业的目标就像这个悬在半空的球,不同的部门就像这两个球员。如果没有坦诚沟通,两个部门可能会因为同时「扑球」而撞到彼此;也可能都认为对方会接球,导致双方都没有行动。

倡导坦诚沟通的 OKR 可以帮助企业避免上述问题。第一,制定 OKR 需要团队成员坦诚交流,充分了解彼此的看法,最终依据企业的战略目标达成共识;第二,公开的 OKR 让团队成员都能了解彼此的计划,并明确自己能够提供哪些支持,从而更合理地规划工作内容。这两点都将使员工获得更全面的信息,从而减少工作内容的重叠或冲突,也避免了企业目标无人承接的情况。

在运用 OKR 的过程中,每个人都将体会到坦诚沟通带来的种种好处。久而久之,OKR 会帮助企业营造更加透明的氛围,塑造更加坦诚开放的企业文化。

OKR 将塑造富有使命感的企业文化

YouTube 的负责人克里斯托斯表示:「我的名字紧紧挨着『日均观看时长达到 10 亿小时』的目标,并且在每年、每季度的员工大会上被反复提及,这使我觉得我个人需要对 OKR 负责。」

OKR 提倡自下而上地制定目标,员工只有对自己的工作有了一定的思考,才能做出战略性的规划。而付出精力并且结合主观意愿制定目标,能够使员工获得更强烈的使命感,从而激发员工的主人翁意识。同时,OKR 将每个人紧密联系起来,使所有人的目标都汇聚到企业战略目标上,更直接地展现出个人的失误对团队进度的影响,甚至是对整个企业的影响。这也会使员工更有担当,从而加强自我约束。

正如约翰·杜尔所说:「OKR 是一种强调责任的文化。」在企业赋权员工的同时,OKR 也将培养员工对团队和企业的责任感,从而塑造出富有使命感的企业文化。

OKR 将塑造乐于思考的企业文化

Google 创始人拉里·佩奇曾说:「当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时,即使目标没有实现,你仍然会取得不小的成就。」这也是 OKR 的价值之一。

OKR 鼓励设定挑战性的目标。对于员工来说,能够完成目标的 70% 已经是很好的结果。如果员工常常 100% 完成 OKR,这可能意味着设定的目标过于保守。但「可能无法完成」并不代表 OKR 只是一个流于表面的空架子。为了完成高难度的目标,员工需要更谨慎地思考工作方法,并找出通向目标的关键路径。从制定 OKR 到自评 OKR,员工至少需要思考两类问题:

  • 为了更好地完成目标,应该关注哪些维度、取得哪些关键结果
  • 在本周期的工作中,哪些地方可以做得更好、哪些方法需要改进

显然,OKR 在鼓励员工保持激情的同时,也为员工提供了一个思维框架,引导员工保持思考、提炼经验并优化方法。即使目标没能实现,这些思考仍然极具价值,不仅将为最终实现目标提供助力,也将帮助员工获得个人提升。这两方面作用都将抵消高难度目标带来的挫败感,让员工愈战愈勇,自然而然地塑造乐于思考、敢于挑战的企业文化。

通用电气公司前 CEO 韦尔奇认为:文化是永远不能替代的竞争因素,企业可以依靠人才和文化取胜。透明、赋权、积极进取的文化不仅利于 OKR 落地,还将大大提升企业的运行效率;而真正落地运行的 OKR 也会在潜移默化中让员工更加坦诚、有担当、乐于思考,这些都将丰富和巩固企业文化,并使其更富生机。总而言之,OKR 对于塑造企业文化具有深远的意义。

什么样的组织适合 OKR

所处行业市场环境变化快的组织(如互联网企业)

  • 组织特点: 不断变化的市场环境要求组织能够快速进行产品迭代,响应市场需求;要求员工拥有敏锐的市场嗅觉,持续探索与创新。
  • 解决方案: OKR 崇尚扁平化管理,管理层将部分决策权下放给直接与客户接触的基层员工,有助于组织快速、准确地识别客户需求,响应市场变化。

创意需求高、业务灵活的组织(如广告创意类、营销策划类)

  • 组织特点: 创意型组织的工作内容较为灵活,鼓励大胆新奇的想法,这要求组织能赋予员工更多的容错空间,激发员工的创造力。
  • 解决方案: OKR 鼓励挑战、打破界限,让员工不受束缚、拥有更多的创新空间。

层级复杂、跨部门协调成本高的组织

  • 组织特点: 组织规模达到一定程度后,部门分工会更加细化,上下游协作角色变多,信息传递壁垒不断增加,此时需要更透明的机制去降低沟通成本,确保员工目标与组织目标保持一致。
  • 解决方案: OKR 强调公开透明、目标统一,可以帮助组织提高沟通效率、聚焦共同目标。

面临转型突破的组织

  • 组织特点: 此类组织正处于发展的关键时期,更需要确保战略方向的正确性、找到业务增长的突破点,组织上下必须团结一致,避免部门间各自为政。
  • 解决方案: 公开透明、双向互动的 OKR 可以引导管理层关注业务细节、一线员工重视组织战略、各部门互相提供支持,促进组织上下展开密切协作。

OKR 成功的关键要素

  • 信念和高层的支持。如果高层管理者不能像信仰宗教那样对目标抱有坚定执行的信念,OKR是不会奏效的。在现代组织中,小到一个提案大到一种制度,当高层管理者对其表示出极大的支持时,员工也会更加上心;反之,当高层管理者不愿意投入时间和精力,员工则会更加懈怠。在实施 OKR 之前,只有高层重视并反复强调实施 OKR 的必要性和紧迫性,各级员工才会将其视为重点工作并长期执行。只有高层深入理解并认同 OKR 理念,才能为实施 OKR 提供合适的环境,从而确保 OKR 在执行过程中不会扭曲变形,偏离初衷。

  • 构建公开透明、开放创新的组织环境。公开透明的组织环境不仅能够有效降低内部沟通成本、提高信息传达效率,还能培养员工对组织的信任和文化认同。而开放创新的环境则为员工提供了更为宽广的施展空间,鼓励他们释放潜能。OKR 的制定往往是激进的、充满挑战的。而 OKR 也为员工打破界限、突破自我提供了更加开放的环境。在 OKR 的实施过程中,成员之间可以随时查看彼此的目标和工作进展,确保组织上下目标始终一致。公开透明的组织环境,让员工不受束缚,拥有更多创新的空间和释放潜力的可能。

  • 进行全员培训。在现代组织管理中,培训发挥着重要的作用,是员工提升综合素质和专业技能的途径,是上下级之间沟通的渠道,也是组织向员工传达理念与愿景的媒介。全员 OKR 培训,能帮助大家理解实施 OKR 对组织整体及员工个人的重要意义,提高全员参与的主动性与积极性。通过专家的指导,组织上下能快速掌握 OKR 理念及实施方法,了解实施过程中可能会面临的障碍,借助资料、示例明确注意事项。良好的培训能让 OKR 实施事半功倍。

  • 由于OKR会打乱既定的秩序,所以将其融入秩序当中不失为一个较好的选择。

  • OKR需要有专门的组织为依托,还要有一个领导者来掌控整个过程,并需要一名助理人员具体跟进评分并进行审查。

  • 明确的公司目标,以及它们如何与个人目标相匹配。

  • 针对提高管理者和领导者的效率进行适当培训和投资。我们不是把人送去上课,而是引导他们参加一个一小时的在线会议,这种会议通常采用角色扮演的方式进行,这样更有利于帮助他们学习。

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OKR实践需要严谨、投入、清晰的思维和积极的沟通。我们不只是做一些列表,然后检查两遍,而是在锻炼能力和设定目标。不劳而获是不存在的,只有在经历一些痛苦之后,才能得到有意义的收获。

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如何实施 OKR

任何组织管理理念和方法都不是纸上谈兵,而是通过落地实践来发挥它们真正的效用。OKR 亦是如此,掌握理论只是实施 OKR 的基础和起点。一个完整的 OKR 实施周期包括制定 OKR、跟进 OKR 以及总结打分三个阶段。2021021408

制定 OKR

实施 OKR 的第一步是制定一系列合理的目标(O)与关键结果(KR)。合理的 OKR 往往具备以下几个特征:

  1. 与组织整体战略目标一致,对组织的长期发展有价值;
  2. 是激进的、鼓舞人心的、有挑战的;
  3. 需要控制数量,设置优先级;
  4. 符合 SMART 原则(具体、可衡量、可实现、与目标关联、有时限)。

制定 OKR 时,组织上下需要围绕目标进行充分讨论,自上而下与自下而上相结合,避免管理层单向强制下达目标。2021021409

对于组织上下目标的一致性而言,「对齐」至关重要。以个人目标为例,员工需要思考自己能为团队及组织目标的达成做出哪些贡献,并初步制定出个人 OKR,组织成员都可以对其进行查阅和评论,员工根据其他成员的建议对 OKR 进行调整。一方面,公开透明的 OKR 能够及时暴露目标不一致的问题;另一方面,互相了解彼此的 OKR 便于个人和团队之间互相提供支持。

跟进 OKR

组织的内外部环境不断变化,持续的追踪反馈对 OKR 的实施至关重要。团队可以定期检查 OKR 的实施进展,围绕目标和进度充分沟通,及时调整方向。不少团队会将 OKR 的执行进度写到周报里,或者通过周会来检查 OKR 的执行情况,有的团队还会每天开站会快速对齐进度。2021021410

总结打分

周期末,组织、团队和个人需要对 OKR 的完成情况进行总结并打分。OKR 打分采用自评的形式,通常考虑三方面因素:完成程度、困难程度、努力程度。2021021411

  1. 完成程度:制定 OKR 时所设定的 O 的实际完成情况。
  2. 困难程度:结合实际完成过程中对工作背景或市场环境等因素的评估,回顾 OKR 的实现难度是否过高或过低。举一个常见的例子,由于整体市场环境良好,OKR 100% 达成,但在同样的市场环境下,竞争对手的增长却更加明显,这意味着 OKR 难度较低,即使 100% 达成,也并不应该获得高分。
  3. 努力程度:由于其他偶然因素,在个人努力程度不足的情况下完成了目标。若仍采用相同的工作方式,难以在下个周期复现同样的成果,这样的 OKR 即便完成度很高也不应该获得高分。

OKR 的制定通常是激进的、充满挑战的,如果得分有 0.6-0.7,就已经是不错的表现了。如果得分总是很高,这可能代表 OKR 的制定过于保守,没有起到激励作用。OKR 得分在 0.4 以下也不要过于沮丧,这反而是帮助组织和员工发现问题的重要线索,以便在日后对工作方式做出改善。

要想成功实施 OKR 并非一日之功,组织和个人都应该在过程中不断吸取教训、总结经验、持续改善,从而实现真正的高速增长。

如何设计有效的 OKR

OKR的设计应该是有效的。设定无法完成或是无法控制的OKR,都是在浪费时间,那只是一种管理上的形式主义。如果你不能想出一个让你每天都充满激情来上班的目标与关键结果,那么一定有什么地方出错了。设计有效的OKR并非易事,应该注意以下几个基本规则。

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首先,目标是“什么”。明确目标和意图。

目标必须是有形的、客观的、明确的。目标的成功实现,必须能够为公司带来明确的价值。目标要有进取心,但不能好高骛远,设定不切实际的目标。

制定目标并不是一件难事,每个组织、每个人都有自己的目标;但是,设定一个合格的目标,却并不容易。在回答「是什么」这个问题之前,要先明确为什么要制定这个目标,并找到目标存在的意义。有价值的目标才会激励团队一往无前。

很多组织把实现一定的销售额或利润额作为目标,但一个数字是无法真正起到激励作用的。目标不能只是某句话、某个数字或者某个奖项。杜尔心目中的好目标,至少要满足三个条件:

第一,目标必须是重要而具体的;

第二,目标必须具有行动导向;

第三,目标必须是鼓舞人心的。

在《这就是OKR》中,杜尔分享的很多案例都向读者展示了「好目标」的重要性。例如,爱尔兰摇滚乐队 U2 的主唱博诺(Bono)创建了一个公益组织,他的初衷是解决全球的贫困和疾病问题。然而,这样的初衷只是一个宏大的愿景,是制定目标的基础和实现目标的价值所在。于是,博诺进一步设定了两个具体的目标:一是替世界上最贫困的国家解决债务问题;二是让全球所有国家都能获得抗艾药物。

这两个目标把一个抽象的愿景具体化了,也为博诺的公益活动指明了方向。当一笔笔债务被偿还、一车车药物被送到患者手中,受助者的反馈又能对工作人员起到激励作用。在这两个目标的引领下,博诺的公益组织影响力越来越大,各界名人都纷纷为他站台宣传。

其次,关键的结果意味着“怎么做”。

  • 设置可衡量的里程碑事件,如果得以实现,将以一种高效的方式推进目标。

  • 一定要描述结果,而不是行为(活动)。如果OKR中包含有诸如“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇,这类描述其实就是指行为(活动)。相反,应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。例如,“在3月7日之前发布分布式文件系统Colossus的6个储存单元的平均延迟和尾延迟测量值”而不是“评估Colossus系统的延迟情况”。

  • 必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如,证据应当包括:变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。

    杜尔认为,合格的关键结果必须满足以下五个条件:

    第一,关键结果必须是明确的,不能含糊其辞;

    第二,关键结果必须有明确的完成时间;

    第三,关键结果既要有挑战性,也要务实;

    第四,关键结果必须是可以衡量的;

    第五,关键结果必须是能够被事后验证的。

    谷歌现任 CEO 桑达尔·皮查伊(Sundar Pichai)曾经为了找到一个合格的关键结果而绞尽脑汁。

    2008 年,皮查伊还在负责谷歌工具栏的开发。当时,他接到了一个项目,目标是做出世界上最好的网络浏览器。要实现这个目标,需要制定出哪些关键结果呢?是浏览器的下载数量、好评数量,还是使用时长?皮查伊和团队讨论了很多天,最终确定了一个关键结果:浏览器的使用人数。因为他们相信,用户自己会判断哪个浏览器更好用。

    最终,皮查伊将关键结果定为:在一年的时间里,浏览器的使用人数达到 2,000 万。这个关键结果非常明确,完成时限是一年,并且具有挑战性。但是,凭借谷歌搜索以及其他产品当时聚集的 1.47 亿访问量,这个关键结果也并非不可能实现。把 2,000 万这个数字作为衡量标准,皮查伊可以非常轻松地验证自己的关键结果是否达成。因此,这是一个合格的关键结果。

    如今,谷歌的 Chrome 浏览器已经成为全世界使用人数最多的浏览器,全球市场份额远超 Windows 系统自带的 IE 浏览器。

    距离杜尔把 OKR 带到谷歌已经过去了 20 年。今天的 OKR 正在全球的众多组织中大展拳脚。在国内,随着字节跳动等互联网企业的迅速崛起,OKR 也吸引了越来越多的关注。在未来,OKR 将为组织创造更多价值。

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OKR 的四大“利器”

聚焦和承诺

像谷歌创始人拉里·佩奇所说的那样,成功的组织往往是“最大化利用现有资源,集中精力去打造顶级产品的组织”。换句话说,简洁和聚焦是我们所说的第一利器的核心所在。

你一次只能做好一件大事,所以你最好知道那件大事到底是什么。衡量一件事情的重要性时,应该先考虑这样的问题:在接下来的3个月(6个月或12个月)里,什么是最重要的事?成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异的举措,并推迟那些不怎么紧迫的事项。高层管理者在言行中对这些选择做出承诺,坚定地维护最高层的OKR,并给团队提供方向和评价基准。一旦结果开始显现,错误的决策可以及时得到纠正。非决定性或草率放弃的决策,对我们毫无价值。我们在未来一段时间的优先事项是什么?人们应该在哪些方面集中精力?一套有效的目标设定系统始于组织高层的严谨思考,领导者需要投入时间和精力去选择重要的事情。

对优先事项的聚焦和承诺:高绩效组织应该聚焦重要的工作,同时清楚什么是不重要的。领导层面临艰难抉择时,OKR可推动其做出选择。对于部门、团队和个人来说,OKR是一种精准沟通的工具,能消除困惑,让我们进一步明确目标,聚焦到关键的成功要素上。

OKR系统应该为企业提供最卓越的东西,即“聚焦”。只有当我们将目标的数量保持在很小时,才会真正聚焦于此。每次做出承诺时,都会丧失投身其他事项的机会。当然,这是任何有限资源分配中都不可避免的结果。因此,做计划的人必须有勇气、诚实且遵守纪律。只有这样,才能在放弃某个项目的同时启动新的项目。摇头说“不”和微笑着说“行”一样重要。我们必须意识到关注所有事项和一件都不关注的结果是一样的,并能够践行这个原则。

每个周期最多只需制定3到5个OKR,就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。一般而言,每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应。

在杜尔眼中,教育通信软件 Remind 的联合创始人布雷特·科普夫(Brett Kopf)正是个擅长发现重要目标的人。布雷特在制定个人 OKR 时,总是把注意力集中在三四个最重要的目标上。每天早上,他都会问自己:「这就是我最重要的三大目标,我今天需要做些什么才能推动公司继续前进?」

当你是首席执行官或公司创始人的时候……你必须说‘这就是我们正在做的事情’,然后你必须树立榜样。因为如果你不以身作则,没有人会真正在意这一目标。

在实施OKR时,管理者必须公开对其目标做出承诺,并一以贯之。为了激发出真正的承诺,领导者必须身体力行,为他人做出示范,并帮助其他团队成员也做到这一点。正如曾经的财捷集团 CEO 比尔·坎贝尔(Bill Campbell)所说的那样:「当你身为 CEO 或创始人的时候……你必须说『这就是我们正在做的事情』,然后你必须树立榜样。因为,你不以身作则,没有人会真正在意这一目标。」

为了制定合理的决策,维持团队精神,并取得卓越的成绩,组织中的所有人员都必须清晰地理解公司的最高目标。然而,在每三家公司中就有两家承认它们未能始终如一地围绕公司的最高目标进行有效沟通。领导者必须说清楚为什么做某件事,以及怎样做。员工不仅仅需要通过里程碑式的成功来获得动力,他们还渴望理解辛勤工作的意义,同时了解自己的目标与公司使命之间的关联。这一过程不能只是在全体员工季度会议上宣布OKR之后就结束。正如领英公司首席执行官杰夫·韦纳(JeffWeiner)喜欢说的:当你不厌其烦地多次强调的时候,团队成员可能才真正开始听你说话。作为团队领导,一遍一遍地提醒团队成员是我的职责。我会给员工发邮件,让他们承诺创建个人OKR。如果员工没有回复,我就通过团队通信软件跟他们联系。如果仍然没有回复,我就直接给他们发短信。要是他们还不行动,我就会亲自找到他们,当面说:“请创建你的OKR。”

双线并行可能是目标设定的最佳方式,既有短期的OKR来支持年度OKR的实现,也有长期的战略规划。请牢记,尽管能够推动实际工作的是短期目标,但年度计划需要依据实际情况来制订,并确保这一计划是可以实施的。

没有任何东西能够像截止日期那样推动我们前进。以3个月为期限可能会防止工作中的拖延症,并带来实际的业绩增长。

相匹配的关键结果应该强调工作的质量。比如在应付账款中,处理的凭证数量应该与通过审计或供应商发现的错误数量相匹配。再比如,保洁团队负责清洁的区域面积,应该与在该办公楼中拥有办公室的高层管理者对工作质量所做的评估结果相匹配。

请记住,在OKR周期的任何时间点,都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。

2019040737

协同和联系

《哈佛商业评论》的研究结果显示,与普通组织相比,员工协同程度高的组织业绩突出的可能性要高出一倍以上。随着组织规模不断扩大,员工之间的协同难度也会增加,不同员工在无意中做着同一件事的情况时有发生,这是对人力物力的巨大浪费。

OKR具有透明性,上自首席执行官,下至一般员工,每个人的目标都是公开的。每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来,进而明确两者之间的依赖关系,并与其他团队展开通力协作。这种自上而下的协同,将个人贡献与组织成功联系起来,为工作赋予了特定的意义。自下而上的OKR,则通过加深员工的主人翁意识,促进了个人的参与和创新。

减肥宝(MyFitnessPal)的两位创始人从实施 OKR 的失败经验中发现了团队协同的重要性。在减肥宝实施 OKR 的过程中,成员们因为没有明确部门之间的依赖关系,常常相互背离,难以为彼此提供支持。为了解决这个问题,减肥宝决定定期召开会议。每个季度,部门负责人都会提出他们的目标并明确这些目标之间的依赖关系。在会上,大家常常会思考,这些目标是否满足了所有人的需求、自己的部门应该提供哪些支持来帮助其他部门实现目标等问题。

为了促进员工参与,应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。通过这种方式制定的OKR,应该占到各自OKR的一半左右。如果所有目标都是自上而下制定的,那么员工的工作动机就会受挫。

OKR旨在通过协作确定优先事项,并规定如何衡量进展情况。即使在公司目标已经确定的情况下,关键结果仍然是可以商讨和调整的。集体达成一致,对最大限度实现目标来讲是至关重要的。

最高目标一旦成功设定,真正的工作就开始了。当目标从计划转向执行时,管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来。这种联系的专业术语就是“协同”。对任何组织来说,协同的价值无论怎么强调都不为过。根据《哈佛商业评论》的研究成果,与普通公司相比,员工高度协同的公司成为业绩最佳者的可能性往往会高出一倍以上。

协同在组织中却非常稀缺。有研究表明:只有7%的员工完全理解公司的经营战略,以及企业为了实现共同目标期待他们做什么。根据一项针对全球首席执行官的调查,缺乏协同是战略制定与执行之间的头号障碍。

适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致,但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时,这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动,会带来不利影响。严格的层级系统往往会对一线员工的投入和努力视而不见。在一个自上而下的生态系统中,员工在分享与目标相关的问题或有希望的想法时会犹豫不决。如果一个目标服务于更大的目标,那么它是可以跳过多个级别的。例如,一个目标可能从首席执行官层直接跳到经理层,或者从一个主管层直接跳到某个员工层,而不是从首席执行官层到副总裁层,再到经理层。安迪·格鲁夫所说:“在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化。销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化,金融分析师通常是最早知道商业变化的人。”

协同其实就是帮助人们理解你想要别人做什么。为了获得竞争优势,领导者和员工都需要横向联系并打破障碍。除了使公司内部目标更加一致之外,协同还包含着更深层的含义,那就是始终保持你的目标相对于“北极星”(公司最重要的核心价值)的真实性和正确性。当一线员工能看到他们的工作如何与公司的总体目标保持一致时,他们就能发挥能动性。理想的OKR系统往往允许员工自主设置部分目标及大部分或全部的关键结果。OKR能引导组织成员向更高、更远的范围拓展,设定更宏伟的目标并为之付出努力,以便实现更多:“目标越高,绩效越高。” 知道要去哪里的人,往往会更加清楚如何到达目的地。

2019040738

跟踪进展

OKR是由数据驱动的。定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机——所有这一切都是基于客观、负责的精神。危险的关键结果会引发某些行动,应使其回到正轨,或者在必要时对其进行修改或替换。

研究表明,设定目标后,每周向他人发送进度报告的人,达成目标的可能性比不与他人分享进展的高 43%。由此可见,跟踪进展对达成目标至关重要。在跟踪过程中得到的关于目标实现状况的反馈,无论是正面的还是负面的,对组织和个人而言都非常有价值。取得可量化的进步相比公众的认可、金钱刺激或实现目标本身,对人更有驱动力。对个体来说,最大的激励因素是‘在工作中取得进步’。人们取得进步的时候是他们感到最积极、最投入的时候。当员工们能真正看到他们的工作是如何为公司的成功做出贡献时,他们才是最投入的。

正面的反馈,例如明显的进步,为组织和个人提供了一种积极的推动力量。丹尼尔·皮克(Daniel Pink)曾在《驱动力》中谈到,对个体而言,最大的刺激因素是「在工作中取得进步」,人们取得进步的时候是他们感到最积极、最投入的时候。而负面的反馈能防止组织和个人朝错误的方向越走越远,「人们可以从失败中学习,继续前进,挫折中也孕育着未来成功的机遇」。

比尔及梅琳达·盖茨基金会正是借助 OKR 的这一价值实现了宏大的目标。

基金会成立后,CEO 帕蒂·斯托尼斯菲(Patty Stonesifer)引入了 OKR 来协助管理。基金会以季度和年度为节点,分段评估各慈善活动所取得的实质性进展,以逐步实现宏大的目标。为了实现「消灭麦地那龙线虫病」这一目标,基金会将具体的发病人数定为了关键结果。基金会每年会更新关键结果中的数据指标,并持续关注。只要这个数字不断减少,那就说明基金会的慈善活动起到了作用。目前,该疾病每年的全球发病人数已经从 2000 年的 7500 多例,下降到 2015 年的 22 例,距离基金会消除这一疾病的目标已经非常接近了。

如果大环境发生了变化,既定目标看起来不切实际或难以实现,则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。当一个关键结果或目标变得过时或不切实际时,就要当机立断地结束它。没有必要顽固地坚持一个过时的预测——从你的列表中删除它,然后继续前进。目标是为目的服务的,而不是为其他事项服务的。当一个目标在OKR评估周期结束前被删除时,通知每个与它有关系的人是很重要的。这也给我们带来一点反思:本季度开始时,有什么是我没有预见到的?我能得到什么教训以指导未来?

OKR不会因工作完成而过期。在任何数据驱动的系统中,事后的评估和分析都可以挖掘出巨大的价值。不管是一对一的沟通还是团队会议,这些总结都包括三个部分:客观评估、主观自我评估和反思。

若想达到令人满意的结果,关键是制定出野心勃勃的目标,并努力实现大部分目标,在适当的时候要停下来对取得的成就进行反思,并不断地重复这个过程。美国著名的哲学家、教育家约翰·杜威说得更直接:“我们并不是从经验中学习,而是通过反思经验来学习。以下几点是关于OKR周期结束时的反思。

  • 我是否完成了所有的目标?
  • 如果是,是什么促成了我的成功?
  • 如果没有,我遇到了什么障碍?
  • 如果我要重新写一个完整的目标,需要做什么改变?
  • 我学到了哪些经验,可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR?
  • 如果条件允许,请和团队一起开个派对来庆祝你们正在从OKR中获得强大的力量。
  • 使命是具有方向性的,而目标则包含一系列具体的步骤,需要个体真正参与其中并为之不懈奋斗。
  • OKR让我们在充满雄心与斗志的同时,也兼具组织纪律性。当可衡量的关键结果提示我们无法取得进展或者目标无法实现时,我们会重新对资金进行分配。
  • 有时候我们可能是在衡量错误的东西,尽管我们一直竭尽全力让自己能够为自己的行为负责。

2019040740

延展和挑战不可能

OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能,甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败,OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。格鲁夫写道:“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些,那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现,那么这样的目标制定方式是非常重要的。” 某些操作性目标必须要全部实现,但激励性OKR会让人备感压力,甚至让人觉得可能无法实现。格鲁夫将这种目标称为“挑战性目标”,它能将组织推向新的高度。如果一家公司想要取得长足发展并持久地保持兴旺发达,突破极限、勇攀高峰的信念是必不可少的。

比尔·坎贝尔所说:“如果公司做不到持续创新,他们必将走向灭亡——请注意,我说的是创新而非重复。” 保守的目标设定会阻碍创新。创新就如同氧气,没有它,你就无法呼吸,就无法取胜。

正如吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所言,要敢于设定“胆大包天的目标”(BigHairyAudaciousGoals,BHAG),要相信星星之火可以燎原。就像20世纪60年代,NASA(美国宇航局)的登月计划就是一个充满诱惑又极具挑战性的目标,它极大地激发了人们的想象力与潜能。

目标设定越具有挑战性,所产生的结果越佳。虽然高难度的目标与其产出结果之间的差距,通常会大于低难度目标与其产出结果之间的差距,但是前者达到的最终结果仍然比后者要好。”不管是从业务范围上,还是从数量规模上,创业者都需要制定挑战性目标。我对创业者的定义是,那些不仅仅思考各种可能性,而且将各种可能性付诸实践的人。不管是对初创企业,还是市场上的领先企业来说,挑战性目标都有利于塑造创业文化,它迫使人们打破原有的思维局限,让企业经营得更为出色。

实现宏大目标需要依赖于OKR系统所产生的巨大力量。专注和承诺是达成目标并实现真正差异化的必备条件。

谷歌将他们的OKR分为两类,一类称为承诺型目标,另一类称为愿景型(或挑战性)目标,二者有着本质的不同。

  • 承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连,比如产品发布、预订、招聘、客户。管理层从公司层面来设定目标,员工则从部门层面设定目标。一般来说,这些承诺型目标(如销售目标和收入目标)应在规定的时间内全部完成(100%)。
  • 挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险,以及更侧重于未来导向。他们可以来自任何层面,旨在调动整个组织的积极性与活力。由挑战性目标的定义就不难看出,它们是极难实现的(平均失败率为40%),但仍然是构成谷歌OKR的一部分。

这两个篮子的相对权重与组织文化息息相关。不同组织,甚至同一组织在不同季度都会有所不同。领导者必须思考:未来一年我们要成为什么类型的公司?是迅速而果断地去开拓一个新的市场,还是采取保守稳健的战略去巩固我们现有的市场地位?我们是采取生存第一的保守投资模式,还是进行风险投资以获取高额回报?我们当前的业务到底需要什么?如果领导者希望自己和下属都能取得最佳绩效,那么,设定挑战性的目标就是非常必要的。

拉里·佩奇指出:“大多数人倾向于认为某件事是不可能的,而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会,当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时,即使没有实现它,你也仍然会取得一些不小的成就。10%的改进意味着你和其他人一样,你们在做着同样的事情。你可能不会失败,但你也绝不会太成功。” 这就是为什么佩奇期望谷歌的员工能够创造出比竞争对手好10倍的产品和服务。这也意味着他不会满足于公司通过提升效率或者技术上的小创新获得适度的增长。要得到“10倍速”的改进,需要对问题进行反思,探索技术上的可能性,并在此过程中感受到乐趣。

杜尔在书中分享了 Gmail 邮箱的故事。在早期,基于网页版的电子邮件系统的存储量通常为 2-4MB,因此用户不得不删除旧邮件以腾出空间给新邮件。在研发 Gmail 的过程中,谷歌的管理层认为,他们应该把存储量提高到 100MB。这是一次极具挑战性的升级。当 2004 年 Gmail 正式对外发布时,这个 100MB 的目标已经变成了 1GB 的现实,Gmail 的存储量是竞争对手的整整 500 倍。谷歌的创始人拉里·佩奇(Larry Page)曾说过,大多数人倾向于认为某件事是不可能的,而不是回归现实世界的本源,去寻找实现它的机会。正是因为勇于挑战不可能,不断探索、创新,谷歌才能拥有今日的成就。

杜尔指出,虽然 OKR 鼓励挑战,但设定目标也不能好高骛远,不考虑实际情况地强行设定高目标。对一些组织而言,过分追求速度和进度反倒是拔苗助长。每个组织的风险承受能力是不同的,并非所有组织都拥有谷歌的资源和实力,能够承担高目标带来的高风险。

在追求高付出、高风险的目标时,员工的认可是至关重要的。领导者必须给员工传达两件事:结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。你要知道,在我们的工作中,我们必须为自己设定让自己感到不适的极具挑战性的目标,然后我们必须要实现它。随后,我们必须在短暂的庆祝后为自己制定另一套非常难以达到的目标,然后又必须实现它。而实现这些具有挑战性的目标的奖励之一便是,你能够不断获得晋级的机会。在由顶尖人才组成的团队中,你最好深思熟虑,并给出慎重的答案,这不是你一个人的舞台,你无法仅靠自己取得成功,每个人都不能独舞。如果人们不相信挑战性目标是可以实现的,那么它就真的无法实现,这就是设定目标的艺术所在。当你决定优先考虑什么,以及资源向哪里倾斜时,请始终记住,如果我们什么都不做,我们是不可能实现这个宏伟目标的。有挑战性的目标可以促使整个组织进行再设计。

2019040728

OKR的近亲——CFR

对话(Conversation)、反馈(Feedback)和认可(Recognation)简称 CFR。

OKR和CFR是相互促进的。和OKR一样,CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作。CFR是有效沟通的“刺激物”,它能激发OKR,并将其送入正确的轨道。CFR是一个完整的交付系统,用于衡量什么才是最重要的事情,让绩效管理“直击要害”。CFR完全体现了安迪·格鲁夫创新方法的精髓和力量,也使得OKR更加人性化。如果说OKR就是目标的“肌肉”,那么CFR的作用就是让这些“肌肉”变得更加灵活,反应更快。“脉冲”式的评估能够让我们实时检测组织的健康程度——无论是身体和心理,还是工作和文化,都能检测到。

2019040701

对话(Conversation)

经理与员工之间真实的、高质量的交流,旨在对绩效提升起到驱动作用。

  • 一对一会议的关键在于:它应该被看作一个以下属为主导的会议,会议的内容和整个基调是由下属决定的,而主管的作用是倾听并做出指导。
  • 不同于单纯进行消极的指责,辅导者更关注的是未来的改进结果。

管理者和员工之间的对话通常出现在五个关键领域。

  1. 目标设定和反思:员工的OKR计划是为即将到来的周期设定的,讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合。
  2. 持续进度更新:依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督,并随时待命准备解决问题。
  3. 双向辅导:帮助员工发挥他们的潜能,并帮助管理者更上一层楼。
  4. 职业发展:帮助员工提升技能,发现成长的机会,并让其看到未来在公司的升职空间。
  5. 轻量级的绩效评估:这是一种以组织需求为基准,将上次会议以来的组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。

反馈(Feedback)

同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流,以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。

  • 反馈是一种基于观察和经验的意见,可以帮助我们了解自己给别人留下的印象。
  • 现在的员工都希望能够被“授权”和“激励”,而不是管理者对他们的工作指指点点。他们希望向管理者表达自己的观点,而不是努力工作一年,最后才知道经理对其工作表现的褒贬。他们渴望定期将自己的目标、计划与他人分享,并时刻关注同事工作的进展情况。
  • 通过培养团队之间的联系,双向反馈在跨职能活动中将发挥出极大的价值。随着平行沟通的普及,部门间的团队合作已经成为新的常态。随着OKR与360度反馈的完美结合,传统的绩效考核方式将很快成为历史。

反馈可以是非常有建设性的,但前提是它必须足够具体。

  • 负面反馈:“由于你上周的会议组织晚了,才导致了这种一团糟的结果。”
  • 正面反馈:“你的演讲真是太棒了!先是通过开场白吸引了全场的注意力,又用我最喜爱的极具指导性的‘下一步规划’来完美收尾。”

认可(Recognition)

根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。

  • 对一个服务行业来说,没有什么比员工更有价值的了,特别是那些充满自信、相信自己能够创造价值并愿意为公司长期效力的员工。
  • 这是CFR中最容易被低估的部分,也是最不容易被理解的部分。
  • 现代的认可是基于绩效表现和员工横向之间的对比,这有点像“认可众包”,每个人都可以随时认可他人的业绩,也可以随时得到他人的认可。
  • 捷蓝航空公司设计了一个由价值驱动的双向认可系统,让领导者开始注意到那些在一线工作的员工,由此让员工满意度双倍提升。

以下是一些提高员工对公司的认可度的方法。

  • 鼓励同事间认可。当雇员的成就获得同事的一致认可时,就会激发一种感恩的文化。在Zume比萨公司,每周五全员都会参加公司的“总结”会议,会议结束时,组织中的每一个成员都会对做出杰出贡献的成员给以主动、真诚、发自内心的称赞。
  • 建立明确的标准。正确识别员工目前进行的是行动还是结果:完成特殊项目、实现公司目标,还是展示公司价值。同时用“当月业绩”代替“当月最佳员工”。
  • 分享有利于增加认同感的故事。实时通信工具或公司博客都可以用于分享这些成就背后的故事,赋予认同更多的意义。
  • 提高认同发生的频率和可获得性。即便是很小的成就,也应当予以赞扬。比如:为在截止日期前完工而付出的额外努力,对提案进行润色完善,或者是做一些在管理者看来是理所应当的小事。
  • 对公司目标和战略的认同。无论是客户服务、创新、团队合作还是成本削减,任何符合组织最高利益的事项都应当被及时提出并获得支持。
  • OKR平台就是为实现这种双向认可而打造的。在反馈效果好和认可程度高的区域,季度目标被不断地设立又重建。OKR的透明性使得无论是大成功还是小胜利,都可以在同事那里收获真诚的祝福。每一个人取得的成就都应当得到他人的关注与认可。一旦团队和部门开始以这种方式进行互动,会使越来越多的人加入其中,而认可度高的组织文化也会激活整个公司的活力,使公司焕然一新。
  • 交流可以改变个体思维方式,进而改变个体行为方式,最终改变组织行为方式。
  • 阿尔伯特·爱因斯坦:“并非所有可以用数字计算的东西都是有价值的,也并非所有有价值的东西都可以用数字来衡量。”
  • 当公司开始用持续沟通和实时反馈来取代传统的年度绩效考核时,或者至少增加一点这些内容,就更有可能在全年取得进步。

2019040729

持续改进OKR,并成为公司文化,提供公司绩效

持续改进

OKR管理方法最巧妙的一点就是它使“反思”程序化了。每个过程都需要反复试验。格鲁夫说,英特尔公司在采用OKR之后“犯了很多错误”:“我们并没有完全理解OKR的主要目的,但随着时间的推移,我们将它运用得越来越好。”一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统,而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。你不会在第一次推行OKR时就把这件事做好,第二次、第三次也不会做到十分完美。但是,请不要气馁,继续坚持下去,不断改变、适应,直到找到适合自己的方式。

每经历一次OKR的设定和执行过程,我们就会向前进步一点点。我们的目标更加精确,关键结果更具有可衡量性,成功的概率就会更高。大概花了两到三个季度的时间,公司才真正掌握了OKR的窍门,尤其是关于产品特性,这是一个相对宽泛的目标。预测一个全新市场是不容易的;在实际执行过程中,我们要么疯狂地超越标准,要么疯狂地错过市场,忽上忽下,所以我们对OKR进行了相应的修改。我们开始把关键结果锁定在最后期限,而不是收入或预期用户,如“在2015年5月1日前发布减肥宝升级版”。在发布了某个产品特性并得到一些真实数据之后,我们会更准确地评估它的影响。

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文化的重要性

如今,我们生活在一个管理的新世界里,我们需要每个人都知道如何去做下一件正确的事情。一本规则手册或许可以告诉我什么能做,什么不能做,但其实,我更需要的是一种文化价值观来驱动我去做正确的事情。”

文化是让个人与组织保持一致的通用语言,确保人们所谈论的事情在同一个频道上,并且对这件事的讨论是有价值的。领导者尤其热衷于创建企业文化,公司的创始人总是在不断地追问:如何在公司成长的过程中捍卫公司的文化价值观?许多大公司的首席执行官开始把OKR和CFR视为公司文化变革的工具。杰夫·贝佐斯:你需要一种鼓励创新的文化,无论这种创新是多么微小。作为首席执行官,格鲁夫将自己视为英特尔文化价值观最高标准的代言人:文化是一系列价值观和信仰的体现,也是公司中行事的准则。一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。”

坚持公司文化价值观的员工将在各种相似的条件下表现出一致的行为,这就意味着管理者无须担心由常规制度、程序和规章等带来的低效率。管理需要发展和培养共同的价值观、目标和构建信任的方法。那么我们该如何做呢?一种方式是以口头或文字的形式传达,另外一种更重要的方式则是树立标杆。

在OKR系统中,即使最基层的员工也可以清晰地看到每个人的目标。从基层员工到首席执行官,大家都可以对目标进行公开批评和纠正。每一个员工都有权参与其中,即使是针对目标制定过程本身所存在的缺陷。精英主义得以在阳光下蓬勃发展。当人们写下“这就是我正在做的事情”时,更容易看出最佳创意来自哪里。很显然,那些升职最快的人,是集中精力做着公司最重要事项的人。组织毒瘤——如猜疑、推诿、政治化等也将在OKR系统的作用下失去它们原有的“毒性”。

文化是一种筛选机制,它决定企业招聘什么样的人,选拔秉持什么价值观的员工。在透明度高的文化中,人们更加开放,愿意分享真理,愿意接纳他人,并且更加敏捷。OKR/CFR所倡导的文化正是上面所说的透明文化,为改变公司文化,你需要为组织找到合适的人,淘汰掉那些不适合的人,然后让合适的人处在合适的位置上。大多数情况下,他们不知道如何将目标和他们想要达成的工作成果建立联系,工作中有很多“作秀”的成分。

对谷歌公司内部180个团队的绩效进行了研究,结果表明团队的绩效表现与以下五个问题息息相关。

  1. 结构和清晰度:我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的吗?
  2. 心理安全:我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险吗?
  3. 工作的意义:我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情?
  4. 可靠性:我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作吗?
  5. 工作的影响:我们是否发自内心地认为我们做的工作是真正有意义的?上述问题中的第一点——结构与清晰度对目标和关键结果具有决定性的影响。其他几点同样对创建一种健康的工作文化至关重要,同时也对OKR强大能力的释放和CFR交流工具的有效使用具有重要影响。对于同事间的相互依赖,在OKR高效运行的环境中,透明度和一致性会让员工更加积极地履行他们的义务。在谷歌公司,团队会共同承担项目成功或者失败的责任。与此同时,每个人也会对特定的重要结果负责。最佳绩效往往是团队高效合作和对产品高度负责的结果。

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任务越艰巨,OKR就越重要

许多人可能会把OKR当成工具,当成解决方案,或者当成运营过程。但格鲁夫将其视为一个机会“发射台”,不管是对新创企业的创始人,还是对大企业的领导者来说,OKR都可以助力企业业务起飞。

OKR让每一个人思考:你对什么充满激情?这些激情将会让你做些什么?OKR让我们保持了激情,但又给了我们一个思考和执行的框架,这个框架是非常必要的,没有它,思考就过于抽象。有想法很容易,但关键是执行,没有执行,一切都是空中楼阁。OKR能让你从整体业务的视角来关注自己的工作,而不是仅仅将眼光盯在自己的工作上。OKR的实施绝不是为了撰写一份报告,也不是一场运动,更不是竞赛,而是让我们思考更宏观、更有战略意义的事情。

对于初创企业而言,OKR是一种生存工具。尤其是在科技行业,年轻的企业必须迅速成长。只有这样,才能在资本枯竭之前获得足够的后续发展资金。按照常规,初创公司需要面对市场定位模糊的问题。随着Nuna医疗科技公司规模的不断扩大,从为自保公司提供服务,到构建大型医疗补助数据库,再到开发一整套新型医疗计划产品,我们比以往任何时候都更加依赖OKR。我们整个团队都需要更为清晰的聚焦点及更为明确的优先事项,这是深化承诺的先决条件。因为有了OKR,所以公司内部开展了一系列本不可能进行的对话与沟通,这使得我们的方向更加一致。每个季度,我们都会有目的地开展计划,而不是临时对外部事件做出仓促应对。我们的任务期限更加严格,但却让人们感到更有可能达成我们做出的承诺。大部分初创企业的领导者都不会关注结构化的目标设定,他们有各种各样的理由:我们并不需要这个,我们已经发展得很迅速了,我们只需要想办法解决问题就好,等等。确实,他们通常是能够想出解决办法的。但是我认为他们错失了在公司规模扩大之前为公司培养优秀管理者的良机。如果企业不在一开始就养成这些思维习惯,企业的扩张规模往往会超过管理团队的能力,这就会导致两种结果:公司倒闭,或者管理团队被取代。这两种结果都是很可悲的。更好的方法是从一开始就培养员工的管理意识,即便他的部门只有一个人。因此,OKR管理方法可以锻造你的员工,可以帮助你塑造更加强大的管理者,帮助他们避免犯低级错误,同时,也把大公司的严格和有序植入小公司当中。当我们在Zume实行OKR的时候,最直接的收益就是流程本身。提升绩效最简单的方法就是强制人们对业务进行深刻、透彻和关联性的思考,这对绩效的提升具有很好的促进作用。

OKR之所以具有如此巨大的潜力,正是因为它的适应性很强。OKR没有死板的教条,也没有一个唯一正确的使用方法,一切都需要因地制宜。不同的组织在其生命周期的不同阶段,都会有不同的需求。对一些组织来说,制定简单明了和开放性的目标可能是一个很大的飞跃;而对于其他组织来说,每季度进行一次计划调整将可能改变整个游戏规则。每个人都可以找到自己的重点目标,并利用OKR进行管理,这一切都取决于你自己。

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验证OKR的合理性

  • 如果五分钟之内就可以把它们全部都写下来,那么它们的质量可能不会太好,这就需要多思考一下了。
  • 如果设定的目标不具有内在一致性,可能它们还不够成熟。
  • 如果关键结果是用团队内部术语来表达的(比如发布Foo4.1),那它可能也还不够好。真正重要的不是发布,而是它的影响力。为什么Foo4.1很重要呢?更好的说法应当是“通过发布Foo4.1增加25%的注册率”或干脆简单地说“提高注册率”。
  • 应用真实数据。如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的,那么你可能并没有真正地完成这一计划。
  • 确保关键结果是可衡量的:必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量标准。“提高注册率”并不是好的关键结果。相对而言,更好的表达应该是“5月1日前实现每日注册率提升25%”。
  • 确保衡量标准是清晰、明确的。如果说“100万用户”,到底是指整个目标期限内达到100万用户,还是周活跃用户达到100万呢?
  • 如果团队中有重要活动(或者完成目标必不可少的一部分)没有被OKR覆盖,那么请将其添加进去。
  • 对于较大型的组织而言,需要对OKR进行等级划分;对于整个团队而言,需要制定高层次OKR;对于子团队而言,需要制定详细的OKR。确保“横向”OKR(需要多个团队参与的项目)能够支持每个子团队的关键结果。

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典型的 OKR 周期

假设你正在为公司、团队和员工设定OKR,以下可以作为参照。

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OKR的执行

如何让 OKR 快速落地

企业推行新制度时,不能只依赖高层的一腔热血,员工的配合和支持也不可或缺。有些企业的高层看到了 OKR 的价值,希望推行 OKR;但员工认为 OKR 意义不大,或者习惯了以往的工作方式,不愿意尝试 OKR;还有人觉得 OKR 会给自己的工作带来额外压力,不愿意配合……这时企业就需要采取措施让员工认可 OKR,从而让 OKR 顺利落地。

对此,我们建议从以下四个方面入手。

1. 心态方面:既要明确价值,也要说明可能面临的困难

在推行 OKR 前,要向员工解释企业为什么需要 OKR,包括 OKR 可能解决哪些问题以及 OKR 可能为企业和个人带来什么收益;同时,企业也需要说明推行 OKR 可能面临的困难。

传播学领域有一个很著名的概念——「两面提示」,即同时阐述事物的利弊两面。研究显示,面对有判断能力的、对某件事持抵触态度的人群时,两面提示不仅能够更好地说服 Ta 们,而且会使被说服者坚定已有的观点,即使之后接收到反面消息也不容易动摇。

如果员工对引进 OKR 抵触情绪比较强烈,适当说明推行 OKR 时企业和个人可能会遇到哪些问题、需要排除哪些障碍,并鼓励员工为此做好心理准备,会使员工在初次使用 OKR 遇到困难时更加理性地面对。

2. 理念方面:全员培训,打破错误认知

1999 年,约翰·杜尔用 90 分钟的演讲向 Google 创始人介绍了 OKR。直到今天,每个新员工在加入 Google 的首周都要观看 Google 投资合伙人在 YouTube 上关于 OKR 的演讲。显然,想让员工接受并使用 OKR,全员培训是非常必要的。观看演讲只是手段之一,企业也可以邀请专业团队提供相关培训服务。

对于推行 OKR 来说,全员培训主要有以下两方面作用:

  • 目前仍然有员工对 OKR 存在很多误解,比如有人不明白 OKR 和 KPI 的区别,有人认为 OKR 只适合顶级公司等等。企业应当通过全员培训讲解 OKR 理念、介绍 OKR 实操指南,尽可能地解答员工的疑问,消除员工的误解。
  • 员工只有真正了解 OKR 才能用好 OKR,从而体会到 OKR 对工作的指导作用。全员培训可以帮助员工更好地掌握运用 OKR 的方法,从而切实地通过 OKR 获益。这时,员工不仅会更乐于接纳 OKR,还可能积极地向身边人宣传 OKR。

3. 执行方面:高层以上带下,头部员工以点带面

一些员工对 OKR 积极性不高可能只是因为习惯了以往的工作方式,这就需要高层和部分员工的积极带动。

高层的重视能够起到极大的推动作用。当高层身体力行地在日常工作中运用 OKR 时,员工也会对 OKR 更加重视。字节跳动是国内较早开始推行 OKR 的企业之一,字节跳动创始人张一鸣会在每两个月的「CEO 面对面」、部门业务沟通会上公开自己的 OKR 进度,并给自己的 OKR 逐项打分,没做好的地方就直接讲出来,从不遮遮掩掩。这给其他员工带来了很好的示范。

另外,也可以先对部分积极性较高的员工、团队重点宣传 OKR,然后以点带面地影响其他团队。比如字节跳动有些团队会将 OKR 执行进度写到周报里,并通过周会复盘 OKR 的执行情况;还有一些团队会每天花 15 分钟开一个快速会议,沟通当天的工作进展并对齐 OKR 进度。在字节跳动刚开始推行 OKR 时,这些积极使用 OKR 的团队曾起到很好的带头作用。

4. 环境方面:提高企业环境的包容性,鼓励员工正视失败

OKR 强调挑战性和公开透明,但这有时会让人产生抵触心理。尤其是当工作完成得并不好时,没有人喜欢公开承认自己的失败。为了避免员工因此抵触 OKR,企业应当提供更具包容性的环境。当员工遭遇失败时,需要有人告诉他们:「如果付出了最大的努力,失败也没什么丢脸的,现在你应当合理反思并作出下一步规划。」这样可以使员工更加理智地面对失败,而不是畏惧公开、畏惧 OKR。

2008 年 Google 推出 Chrome 浏览器时,产品团队设定的 OKR 里包含这样的内容:「周活跃用户达到 2,000 万」,但 Ta 们最终没有做到。当时 Chrome 的负责人桑达尔·皮查伊这样鼓励他的团队:「是的,我们没有达到目标,但我们正在为打破这个障碍奠定基础。现在,我们思考一下,还可以采取哪些方式去实现目标呢?」反思之后,第二年团队将目标提高至 5,000 万周活,但很遗憾,Ta 们又失败了。

到了 2010 年,连续失败的产品团队仍然决定将目标提高到 1 亿,但 Google 创始人拉里·佩奇鼓励 Ta 们挑战更高目标,于是目标最终确定为 1.11 亿周活。听起来有些疯狂,但这次 Ta 们做到了。

人们都不喜欢向所有人公开解释自己没有完成 OKR 的原因,Google 员工也是如此。但他们在经历失败后依旧敢于挑战,并且积极利用 OKR 更好地规划工作。这离不开管理层的正确引导以及企业环境的高包容性。

赢得员工的认可对顺利推行 OKR 至关重要,如果企业想要长久而有效地推行 OKR,就必须关注员工的体验,希望以上几点建议能够给计划推行 OKR 的企业带来一定帮助。

工具选择

一流的OKR软件平台包括移动应用、自动更新、分析报告工具、实时警报,以及与Salesforce、JIRA和Zendesk等软件产品的整合。在最先进的目标管理平台上,OKR的得分是系统自动生成的,数据是客观的,不需要人工统计。国内推荐使用飞书 OKR。

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飞书OKR

飞书 OKR 可以为用户提供简洁、可视化的全流程管理系统,保证目标管理的每个环节都清晰、敏捷:

1. 制定:聚焦重点,对齐方向

公开查询并关注他人的 OKR,了解更多背景信息。通过简便的对齐操作,快速将目标与组织上下统一。直观的树状视图,让对齐结果一目了然。

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2. 跟进:实时沟通,同步进展

线上实时更新信息、跟踪进展。划词评论及 @ 功能,帮助员工及时获取互动信息,围绕 OKR 快速展开讨论。

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3. 总结:即时反馈,优化策略

通过评分量化效果,及时发现问题,提供反馈。借助可视化的数据看板,快速高效地复盘全周期 OKR 执行情况。

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高效利用飞书 OKR

1. 制定目标时,OKR 撰写有提示: 在飞书 OKR 应用里,系统会自动提供专业的 OKR 撰写提示,帮助员工快速掌握 OKR 撰写技巧,避免大家在首次撰写 OKR 时,摸不着头脑,踏入目标管理的误区。

2. 日常交流中,信息同步要及时: 不同部门在协作时,可以按姓名或邮箱快速搜索他人 OKR,一键对齐目标,实时跟踪并分享 OKR 实施进度。精准划词评论这一功能打破了日常沟通的时空限制,方便在第一时间 @ 协同者,保证消息及时同步。

3. 日常追踪时,周会周报很重要: 很多企业习惯用日报、周报来跟进日常工作,担心使用 OKR 会给员工带来额外的负担。其实,当所有工作都围绕着 OKR 展开时,OKR 和日常汇报是并行的。O 和 KR 属于宏观层面,代表企业前进的方向和关键里程碑;To Do 是日常工作计划,记录任务、项目的达成情况,由此团队可以追踪 O 和 KR 的执行情况,判断前进方向是否正确。所以,OKR 是日报、周报的牵引,日报、周报是对 OKR 的追踪。

部门内部周会可以围绕 OKR 进行进度、TO DO、风险的讨论,可参考下图的周会周报模板。
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4. 日常复盘中,Progress 效率高: 每周周报总结完成的内容可反向更新到 OKR 页面的「Progress」中,便于记录进度轨迹,公开透明的机制也提高复盘效率。用数据和事实说话,谁有问题就优先解决谁的问题,没有问题就可以不用开会。管理层的 OKR 决定了整个团队下个周期的奋斗方向和业务重点,必须充分讨论并对齐。在日常复盘中,以团队 Leader 的 OKR 为复盘对象,@ 各模块负责人,理想情况下可以看到所有人的达成进度,不用增加额外的工作量。
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5. 期末总结时,数据分析不能少:Leader 可通过数据看板查看下属的 OKR 填写、对齐、打分情况,通过不断更新目标得分判断进度,再从全局角度掌握目标树进度情况,历史信息随时回溯,有效辅助业务复盘。

如果在制定 OKR 后就将其束之高阁,OKR 也无法自动给企业带来收益。团队成员不应将 OKR 视为待办事项中的另一个任务,而要将 OKR 融入企业的日常工作中,发挥最大的功效。除了在周期初始制定目标、在周期期末回顾总结,还要保证团队上下在 OKR 实施中也一直朝着预期的方向前进。

OKR 的挑战

对员工的挑战

1、OKR要求自驱型员工。OKR不允许只是列出任务,更不欢迎日常事务,而是要求员工自行制订挑战性目标,并主动规划如何达成目标。被动等待安排,或不愿挑战自己的员工,将无法运用好OKR这个工具,只会将它视为负担(事实上也将成为他们的负担),只有寻求挑战、注重优化工作方法和提升自己的同事,才能将它作为在工作中管理好自己的利器。

2、掌握OKR的方法有一定难度,需要大家不断学习和尝试,并在实践当中持续优化。制订OKR就是对工作深度思考的过程,思考需要采取什么样的行动来达成目标、资源是否足够、需要哪些同事与自己协同等等。能不能制订好OKR,也能够从一个侧面反映出员工的工作能力

对企业文化的挑战

1、需要充分尊重、发挥和激发员工自主性,并激励员工乐于挑战。

2、需要清晰明确的沟通方式。一切目标都应作清晰明确的定义,一切成果都需要有可衡量的标准,这要求公司内部形成简单直接、精确表达的习惯,避免含糊不清或似是而非,力求任何沟通都形成清晰明确、没有歧义的结论,只有这样才知道到底应该如何行动。

3、需要打造透明自由的信息环境。OKR既是目标管理工具也是内部协同工具,充分的协同需要围绕目标建立共识,也需要高效沟通和快速决策,前提是每个人在决策和行动前得到充分的信息,这就需要打破层级、部门等组织的正式结构对信息的控制和束缚,并积极应用先进的信息化工具,让信息在公司内自由顺畅地流动起来,让信息在需要时“触手可得”。

对领导者的挑战

OKR既需要充分发挥和尊重员工的自主性,又需要保障组织目标的一致性,这些目标的实现依赖于领导者的新型领导力。

1、聆听和启发员工。OKR要求发挥员工自主性,领导者不应代替员工思考,更不可压制员工思考。要认真对待员工的想法,让员工有充分表达自己想法的机会,即使认为员工想法不对,也应与其认真讨论,在使员工感受到自主性得到尊重的前提下指导他的工作。我们有不少员工还没有适应这样的工作方式,在思考能力上也还有所欠缺,这就需要领导者有一定的耐心,并特别注意沟通的方式,人才的培养是一个需要投入和坚持的过程,我们身边很多同事的成长证明这是完全值得的。

2、注重事实,真诚沟通。OKR需要通过建立共识而非命令或分派来实现对齐,这就需要领导者将观点建立在客观可见的事实和坚实的逻辑上,真诚地与员工对话和沟通,以理服人,不依赖职务权威,不以权压人,使员工在理解和认同的基础上展开行动。

3、在OKR反复对齐的过程中,总会发生认识不一致的情况,需要对差异和分歧给予一定的包容。领导者们需要认识到,有不同意见是正常的,要避免将不同意见视作是对自己的否定或对权威的挑战,通过心平气和的沟通来解决分歧,并支持员工在保障目标的前提下有自己的做法,支持员工创造性地完成自己的工作。

4、提升非职务影响力,亦即真正的领导力。OKR鼓励突破正式的组织架构定义工作目标并开展协作,这意味着每位员工都可能成为领导者,并承担领导者的责任。如何在没有正式的组织任命的情况下有效地协调资源完成目标?这就需要锻炼和提升自己的领导力,而非依靠组织任命。

OKR设定的误区

误区1:目标过多

组织和个人的精力是有限的,无法一次完成过多的事情。目标设置过多,会让人难以聚焦到最重要的事情上,甚至会浪费很多宝贵的资源和时间。组织和个人应该确定 2-5 个最重要的目标,并为它们设置优先级。

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误区2:目标缺乏挑战性

合格的目标应该是鼓舞人心、充满挑战的,能激发员工潜能,并驱动组织持续前进。相反,如果目标轻而易举就能被实现,员工的积极性和努力程度也会大打折扣,这不仅隐藏了员工的实力,还会妨碍组织的高速发展。

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误区3:目标只是一个简单的短语

把「A 产品」、「运营管理」、「DAU」等单一短语作为目标,一方面,不便于员工将自己的 O 拆解为 KR,在后续执行过程中员工还可能忘记目标的内涵;另一方面,会让组织中的其他成员难以理解、对齐。因此,目标必须是明确的,如「提高 A 产品的市场知名度」。

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误区4:关键结果不可衡量

关键结果由对应的目标分解而来,并且能够用来判断目标是否实现。关键结果应该是客观的、可衡量的,一般情况下,当每条关键结果都实现了,那么对应的目标也就完成了。除了数量、百分比以外,关键结果还能用完成时间、客户评价等指标来衡量。

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误区5:把关键结果写成 to-do-list

关键结果不是任务清单,而是驱动目标实现的最关键、最有价值的因素。理想状态下,当某个目标对应的关键结果全部完成时,这个目标也就实现了。任务通常是一两天内就能完成的事,如「会见新任销售总监」、「给客户发送一封邮件」。相比之下,关键结果需要付出更多。

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OKR设定的陷阱

陷阱1:未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR

一方面,如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待,一般会增加失败的风险。团队可能不重视它,也可能不会改变其业务的优先顺序去专注于该OKR的实现。另一方面,错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR,会人为地制造障碍,结果使团队无法有效找到一条实现该OKR的路径,并且可能会导致优先级的反转,使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。

陷阱2:一如既往的OKR设定

OKR的设定,常常是基于团队认为“可以在不改变目前正在从事的任何事情的情况下”所能达到的目标,而不是基于团队或顾客真正想要的结果。这就是OKR设定的第二个陷阱。

陷阱3:畏首畏尾的愿景型OKR设定

愿景型OKR通常是始于现状,并且需要有效回答这样的问题:如果我们有富余的劳动力和一点点好运气,我们还能做什么?除此之外,还有一个更好的问题:如果我们的资源不受限制,那么我(或我们的顾客)几年后将会生活在一个什么样的世界中?通常来说,当OKR的雏形刚制定出来时,你是无法知道如何实现这个目标的——这也是为什么称其为愿景型OKR的原因。但是如果无法理解并清晰表达最终期望达成的目标状态,你就毫无实现它的可能。

  • 试金石:当问顾客他们到底想要什么时,企业的期望目标是否已经满足甚至超越了顾客的需求?

陷阱4:负重前行

承诺型OKR应该会消耗掉一个团队大部分资源,但不是全部资源。而承诺型OKR再加上愿景型OKR所消耗的资源,应该会超过企业的全部资源。否则,它们就构成了完美匹配的承诺型OKR了。

如果一个团队不需要利用全部团队成员或资源就可以满足所有OKR,那只能说明他们要么是囤积了资源,要么是没有设定具有挑战性的目标,或两者兼而有之。这对高层管理人员具有很好的启示作用:重新把人员和资源分配给可以更高效利用它们的团队,以确保物尽其用。

陷阱5:低价值目标(无人在意的OKR)

OKR必须体现明确的商业价值,否则没有理由浪费资源去加以实现。

所谓低价值目标是指即使目标得以实现并获得1.0的评分,也根本没有人会注意到它的实现。一个经典的低价值目标示例是:把CPU的利用率再提高3%。这个目标本身并不能直接为用户或谷歌公司带来价值。然而,与之大致相关的目标“减少3%的峰值查询所需内核数量,而不改变质量/延迟时间,并能够将多余的内核资源返回到自由池中”就具有明显的经济价值,这就是一个很好的目标。

  • 试金石:在合理的情况下,在没有提供直接终端用户利益或经济效益的时候,OKR是否能够达到1.0的得分?如果可以,那么可以重新设定OKR来关注有形利益。一个经典的例子是“启动X”这一目标很难说出具体的成功标准。相对而言,更好的表达方式是:“在大规模集群管理系统borg的90%以上的储存单元cell中运用X,从而实现双倍的Y。”

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OKR 落地常见问题(把制定也放在这里)

问题1. 自上而下断层

  • 常见场景

老板想要从上往下推行 OKR,推到管理层时开始出现断层,越往下断层越大。在一些制造业或者现金流比较稳定的企业里,很多老板有动力想继续拓展企业边界、寻求新的发展方向,但管理层容易安于现状、没有突破天花板的欲望、认知不统一,这些因素导致 OKR 在推行中断层。

  • 解决方案

首先,老板应该想清楚公司当下的状态,是要更快发展还是保持现状,再根据需求来判断适不适合用 OKR,或者适合什么样的 OKR。如果改革意愿强烈,已经决心要推行 OKR,就努力给管理层讲清楚 公司的战略和 OKR 对于实现战略的价值,将 OKR 坚持贯彻执行下去。

组织往哪走,组织里的人也要跟着走,而不是让组织去适应人的走向。

问题2. 效果不明显,中断执行

  • 常见场景

有的企业在运用 OKR 的时候不得要点,实践一段时间后发现效果不明显,不像传说中的神乎其神,就中断或放弃执行。

  • 解决方案

组织管理改革不是一蹴而就的,若只是抱着试一试的心态来推行 OKR,基本都会失败。OKR 理念在依靠工具落地时需要时间,只有在长期执行的过程中,理论才能指导员工落地自己的目标,同时,员工也能通过实践逐渐完善对 OKR 理念的认知。决策者如果决定推行 OKR,就要做好打持久战的准备。

问题3. 跟战略脱节

  • 常见场景

大家在拆解 OKR 时,经常把 KR 变成一堆 To do,对于拆解的框架没有统一的认知。对很多产研型的组织来说,团队定的目标都达成了,产品该上线就上线、该迭代就迭代,但客户和营收都没有增量,这就是典型的把 OKR 当作了项目 To do 管理,忽略了组织宏观战略的承载。

  • 解决方案

OKR 是目标管理工具,不对项目管理负责。在制定 OKR 时,需要把 O 和战略对应起来,明确自己到底服务谁、为什么创造价值;KR 则是关键里程碑,明确目标实现路径。至于如何达到里程碑,是在日报、周报等项目管理里需要做的事儿。

问题4. 目标丢失,执行过程中跑偏

  • 常见场景

很多企业在周期初制定 OKR,在周期末做回顾,中间就忽略不管,当执行过程当中出现插曲时,各组织部门难以协同,一边的目标已经发生变化,另外一边可能不知道、还继续干之前的事情,最后回顾才发现执行已经跑偏了。

  • 解决方案

在执行过程中,需要随时追踪、复盘目标达成状态,情况发生变化时,及时与相关部门同步信息才能有效协同配合。

问题5. Leader 沉迷细节,成为组织瓶颈

  • 常见场景

很多迅速发展的公司倾向于从精通业务的年轻骨干中提拔 leader,但对于怎样培养 leader 去适应角色变化、学会内部协调还存在很多问题。比如在产研岗位上,很多事情等待决策和跟进,但很多骨干成为 leader 后依旧把大部分精力放在产品细节上,忽略了组织管理。

  • 解决方案

对于 leader 来讲,角色发生变化后必须明确自己当下应该创造的价值,有些事该亲历亲为,有些事该放权,不要让自己成为组织发展的瓶颈。

OKR 与 KPI

当人们谈到 OKR 的时候,常常会拿 KPI 和它对比。实际上,OKR 和 KPI 是截然不同的两个概念,二者在本质上有着明显差异。强行对比,无异于探讨苹果和橙子哪个更甜、哪个更脆,没有太大的意义。

举个简单的例子:

假如你需要驾车前往一个目的地,在这个过程中, KPI 就像是汽车的仪表盘:通过查看仪表盘上的燃油表和发动机温度,可以防止发动机过热,并确保汽油始终充足。

而 OKR 则像是导航地图,一路引导你准确到达目的地,并且在你前往下一个目的地的过程中,继续给予你帮助和指引。

什么是 KPI?

KPI 是 Key Performance Indicator 的缩写,中文名称是「关键绩效指标」,即一系列衡量工作成效的重要指标。管理学家杜拉克曾说,KPI 是引导组织发展方向的「仪表板」。

KPI 直接与绩效考核挂钩

KPI 体现了「衡量什么,就得到什么」,是很多组织绩效考核的基础和依据。KPI 的完成情况直接与薪资挂钩,所以部门和员工往往力求百分百达成指标。

KPI 必须是客观的、可衡量的,以下是一些常见的 KPI:

  • 医疗保健行业:患者等待时间、平均治疗费用
  • 零售行业:坪效、每名员工销售额
  • 人力资源部门:离职率、平均招聘时间
  • 销售部门:销售收入、拨打电话的次数

什么是 OKR?

OKR 是 Objective and Key Results 的缩写,中文名称是「目标与关键结果法」,是一套帮助组织实现目标管理、推动执行与协作的工具和方法。

OKR 中的 O 即目标,是对组织长期使命与愿景的承接,回答的是「我和我的团队想要完成什么」。KR 即关键结果,是实现目标的关键路径,回答的是「我如何知道自己是否达成了目标」。KR 由 O 分解而来,用于支撑 O 的实现。

合格的 OKR 应该符合 SMART 原则,以下是一位产品经理为自己制定的 OKR:

O1:A 产品成功上线,获得用户的广泛认可 KR1:2 月初上架应用中心,实现无障碍下载和注册 KR2:注册用户数达到 50,000,付费率达到 20% KR3:应用中心评分超过 4 星,用户满意度达到 85%

OKR 起作用的环节在绩效考核之前,它的作用是驱动组织产出优秀绩效。OKR 和绩效考核脱钩,允许试错,鼓励员工制定激进的、充满挑战的目标。

常见的 KPI 应用场景

KPI 体现了「衡量什么,就得到什么」,是很多组织绩效考核的基础和依据。KPI 的完成情况直接与薪资挂钩,所以部门和员工往往力求百分百达成指标。对那些业务流程较成熟、创新需求不高的组织和部门而言,KPI 不失为一个可行的绩效管理工具。以销售部门为例,销售任务完成率是较为常见的 KPI 之一。当指标达成,部门和组织便可增加相应的销售收入。

实际上,KPI 可以是能够衡量组织和个人工作绩效的任何定量指标。对于大多数行业、组织、部门、个人而言,能够列举出的 KPI 数量都非常庞大。但是,数量大并不意味着效果好,「有 KPI」 和「有正确的 KPI」之间还是存在一定差距的。以程序员为例,代码行数和代码出错率这两个 KPI 相比,显然后者更加科学严谨。

常见的 OKR 应用场景

很多组织在使用 OKR 的时候,错误地把它当成了绩效考核工具。事实上,OKR 起作用的环节在绩效考核之前,它的作用是驱动组织产出优秀绩效。OKR 和绩效考核脱钩,允许试错,鼓励员工制定激进的、充满挑战的目标。如果组织要对这些绩效表现进行考核,则需要使用其他的工具和方法。

对于所处行业市场环境变化快、业务灵活且创意需求高、正在寻求转型突破的组织而言,OKR 能够给予员工更多的创新和自主空间,更好地激发员工潜能。另外,对于内部分工较细、上下游协作角色较多、跨部门协调成本较高的组织而言,OKR 可以帮助组织上下更好地统一方向,驱动员工为更重要的目标努力。

明确了 KPI 和 OKR 的概念及应用场景,组织就可以综合行业特征、业务情况、组织架构、人员构成等多方面因素,选择适合自身的工具和方法,并从中获益。


随着 OKR 理念「突然火起来」,推行 OKR 的组织越来越多。但很多企业在推进 OKR 的过程中,都会遇到同一个问题:「 10 个公司推 OKR ,9 个都做回了 KPI 」

产生这个问题的原因很大程度就是高层没有理解 OKR 和 KPI 的根本区别。

在这里,我们用公式简单总结一下:

OKR = 我要做的事

KPI = 要我做的事

OKR 主张愿景驱动,能够帮助组织上下对齐,朝着正确的方向前进;KPI 与绩效挂钩,能够有效提高员工的工作效率。二者都不是万能的,而是在企业管理的不同场景中扮演着不同的角色。

明确了这一点,组织在推行 OKR 的过程中,就可以避免「表面推行 OKR 而实际在做 KPI 」的问题,做到在合适的场景正确推行 OKR ,真正为企业管理提供更大的价值。

OKR 能不能用于考核

OKR 能帮助组织解决什么问题

在相对公平的大环境下,真正限制组织发展的往往是内耗。怎么才能使内部信息更透明、更及时地触达到各个部门、各个角色,帮助大家做决策?遇到突发情况时,协作部门如何配合?这些问题给企业带来很多困扰。2021021419

英特尔的 CEO 安迪·格鲁夫是最开始提出 OKR 理念的领导者,他强调,「组织要注意双向沟通,上层向下传递信息的同时也要收集员工反馈,再对策略进行有效调整,不能单纯地令行禁止、从领导层做单方面决策。」GE 的 CEO 杰克·韦尔奇认为,「组织最大的敌人是人与人之间不良的交往方式,这种交往方式可能给信息有效传达造成各种障碍,不充分的交流会让组织内部沟通出问题。」

OKR 的核心要义是让组织内每个人都同步做好目标管理,这其中需要大量的动态调整。分布式组织结构形成网状,网点是组织的各种关键角色,网线是组织好内部协同的制度和工具,OKR 就是帮助这个网络在动态变化时做好信息高效同步的工具,为个人不断探索创新营造开放的氛围。 比如某一个小集群的目标在变,就利用 OKR 工具就去帮助这个小网层层传递信息,一方面保证小网内的成员能认清方向、继续前进,另一方面也让整个大组织保持动态平衡,不至于「牵一发而动全身」。

OKR 本质上就是一种沟通工具,其最大的核心价值是帮助企业在组织内部同步信息、有效沟通,在此基础上做好目标管理。每个人需要先主动思考自己的角色和目标,再通过沟通做好对齐,理想状态下是 CEO 的目标与公司战略同步、管理层目标与 CEO 目标同步、员工目标与管理层目标同步,当大家一起往前走、遇到各种各样的变化时,整个过程能随时向各方做好信息同步,以达到目标的动态平衡。

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OKR 要不要用于绩效考核

约翰·杜尔在英特尔担任工程师时系统地学习了 OKR,1999 年辞职后,把 OKR 的理念带到谷歌并发扬光大。他在《这就是 OKR 》中倡导「要激进、要设定挑战性目标、不做考核」,但实际上,使用 OKR 的谷歌是设置了考核的。

按照组织内部管理的简单逻辑:第一步,在 SMART 等原则的帮助下确认和追踪目标;第二步,采取直接考核或者间接考核的方式来管理员工绩效。

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其中,间接考核不把目标达成情况和绩效直接挂钩,而是鼓励探索和创新,面向不确定的业务场景,需要给大家更多的空间做探索,这种情况就基于员工对组织的贡献度、对整个路径做出的创新尝试、给组织带来的价值等做间接考核。

直接考核可以与目标达成情况直接挂钩,比如我们同样要从 A 点到达 B 点,现在 O 的实现路径已经非常明确,1、2、3 步的逻辑很清晰,KR 可以和绩效挂勾,这种情况就和 KPI 结合起来,直接考核过程中的1、2、3 步。

总的来说,针对目标达成路径很明确的业务场景,进行直接考核;针对探索性目标的业务场景,进行间接考核。

虽然「OKR 的目标管理方法加上不考核」是最理想的状态,但现实中很少有成功的案例。所以,一般情况下,建议企业采取「OKR + 考核」的方式,至于 OKR 和绩效考核具体怎么结合,需要依据企业当下发展阶段的需求再分析决定。

---相关阅读--

OKR 实操手册

阿波罗13号的OKRs

OKR工作法不是用来考核的

主要内容来自约翰·杜尔.《这就是OKR:让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》和飞书 OKR ,如涉及作品内容、版权和其它问题,请在30日内与本网联系。

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席一舟

四野八荒,苦茶清禅。渔樵江渚,浊酒西风。 螽斯蓝寿,稀禾芡菱。嬉笑怒骂,行藏自由。 策马悬崖,雕弓满月。惊涛拍岸,毕力遐方。 银鞍白马,一剑寒霜。此生谁料,咸是妙明。

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